Ваш коллега жалуется, что ваши громкие телефонные звонки отвлекают его, и вы отвечаете, что он всегда опаздывает на встречи. Или вы пытаетесь сказать своему боссу, что новая система, которую она внедрила, неэффективна, но вы говорите по кругу. Или, может быть, ваша команда в течение нескольких недель не в ладах с тем, как справиться с заданием, и теперь вы собираетесь пропустить крайний срок.
Если что-то из этого звучит знакомо, вы не одиноки.
Согласно исследованию, проведенному в 2015 году Ноем Занданом, половина всех американцев имеет хотя бы один серьезный аргумент в месяц. Более того, 83% американцев считают, что споры неизбежны в близких отношениях, а 25% каждый день сталкиваются хотя бы с одним разногласием.
Учитывая, что средний американец проводит более 40 часов в неделю на работе, из этого следует, что многие из этих аргументов будут происходить в офисе.
Когда разногласия с коллегами становятся хуже, они оставляют вас разочарованными и униженными. В худшем случае они могут даже стоить вам работы. Хорошей новостью является то, что они не должны.
Потому что не обязательно, что разница во мнениях приведет к разрушительному столкновению. Фактически, он может сделать обратное и начать вдумчивые обсуждения, которые улучшат отношения, укрепят репутацию и улучшат статус-кво.
Итак, как вы можете предотвратить их появление? Чтобы выяснить это, Зандан и его команда начали исследования в области коммуникационных наук и распространения аргументов. Затем, чтобы посмотреть, как эти теории разворачиваются в реальной жизни, они провели лингвистический анализ более 100 страниц кризисных переговоров в ФБР, выбранных для демонстрации языка, на котором обученный специалист использует их для разрешения конфликтов в среде с высокими ставками.
Из этого исследования команда обнаружила три способа убедиться, что разногласия на рабочем месте не перерастут в разрушительную территорию.
1. Знай свою аудиторию и отражай их язык
Когда вы пытаетесь убедить кого-то, знание вашей аудитории позволит вам представить свое дело так, как это наиболее вероятно резонирует.
Исполнительный тренер по коммуникациям Браяр Голдберг рекомендует подумать о том, как работает другой человек. Чтобы быть ясным, это не означает, что нужно использовать один и тот же агрессивный язык или резкий тон - это просто означает признание личности и душевного состояния другого человека. Например, если ваш начальник очень логичный человек, вооружитесь данными и цифрами, подтверждающими ваше утверждение:
«Создание отчета в рамках этой новой системы занимает больше трех часов, но результат практически тот же».
С другой стороны, если ваш начальник склонен к эмоциональному побуждению, у вас могут возникнуть дальнейшие чувства:
«Я обеспокоен тем, что эта система делает нас менее эффективными, и я боюсь, что она может начать влиять на наши отношения с клиентами».
То же самое верно и с другой стороны. Когда коллега начинает горячую дискуссию со списком точек данных и статистикой, эмоциональные ответы ни к чему не приведут, а когда человек, начавший спор, явно расстроен или эмоционален, логика - ваш наименее продуктивный вариант.
Анализ, проведенный Quanified Communications, показал, что в условиях повышенной нестабильности участники переговоров используют в 1, 5 раза больше проверяющего языка (подумайте: «Я знаю, что вы сердитесь, и это нормально»), чем отрицая язык.
Гольдберг говорит, что эта тактика - понимание мышления вашего оппонента и реагирование из одного и того же места - крайне важна для того, чтобы убрать аргумент и заставить всех оказаться на одной странице.
2. Мудро выбирайте местоимения
Участники переговоров в анализе КК использовали на 33, 5% больше «я» и «мы», чем «вы», и эта модель не является случайным совпадением.
Представьте себе такой сценарий: ваш менеджер сообщает вам, что задание, которое вы только что завершили, пропустило оценку. Когда вы отвечаете, у вас есть три варианта:
«Ты сказал мне сделать это таким образом»
Вы обвиняете своего менеджера в обороне, из-за чего вы плохо выглядите.
«Я исправлю это прямо сейчас»
Социальный психолог из Университета Техаса Джеймс Пеннбейкер провел обширное исследование по использованию местоимений в бесчисленных условиях, обнаруживая, что, используя личные местоимения для подотчетности за наши сообщения, мы можем повысить нашу достоверность, авторитет и влияние на нашу аудиторию, Скорее всего, вы заслужите уважение своего менеджера, приняв его критику.
«Я хочу убедиться, что это не произойдет снова. Что касается будущих проектов, можем ли мы сесть вместе, чтобы убедиться, что я понимаю ваши ожидания, прежде чем приступить к выполнению? »
Авторы « Трудных бесед » Гарвардского проекта переговоров называют это «языком запроса», и, согласно Гольдбергу, эта комбинация «я» и «мы» будет иметь большое значение в переносе разговора с критики на сотрудничество.
Признав свою ошибку и попросив своего менеджера помочь, вы гарантируете, что это больше не повторится - это значит, что вы заслужили уважение, открыли диалог и составили план получения необходимой вам поддержки в следующий раз.
Поэтому, если вы сомневаетесь, избегайте первого варианта любой ценой и постарайтесь прибить третий. Однако, если вы приземлитесь посередине (используя «Я»), вы все равно будете в хорошем месте.
3. Сломайте спираль негатива с позитивным языком
Мы все знаем, как трудно поддерживать позитивный прогноз, когда вы часами спорили о том, как решить проблему. Но, по словам профессора коммуникаций Техасского университета Анжелы Вангелисти, позитивность является ключевым фактором. В любой обстановке межличностного общения мы отражаем тон, настроение и язык тела друг друга. Негатив будет порождать больше негатива, но позитив одинаково заразителен.
Сотрудники ФБР в анализе КК использовали в 1, 7 раза больше положительного и отрицательного выражения.
Часто эта тактика - лучший способ перейти на другую сторону спора. Укажите на что-то, что хорошо работало в прошлом, или вспомните о преимуществах реализации звездного проекта - будь то финансовая выплата, внушение боссу или просто снятие этого веса с ваших плеч.
«Я знаю, что это сложная презентация, но мы могли бы привлечь много новых клиентов, если мы сделаем это правильно. В прошлый раз Джим составил первоначальный план, а Эллен и я отвечали за визуальные эффекты. Это сработало очень хорошо, и я думаю, что мы можем выбить его из парка, если снова разделимся и победим ».
Независимо от того, насколько хорошо вы обычно ладите со своими коллегами, огромное количество часов, которые мы проводим на работе, означает, что столкновения неизбежны.
Дейл Карнеги, в золотом стандарте старой школы построения отношений, настаивает на том, что единственный способ выиграть спор - это избежать его. Вы можете иметь победу или доброжелательность, говорит он, но не оба. Во многих случаях он прав, но разногласия на рабочем месте не должны превращаться в разборки. Практикуя эти три техники, вы можете остановить выбросы до того, как они произойдут, поддерживая горячие разговоры прохладными и продуктивными.
