Пройдя путь от координатора продаж начального уровня до менеджера проекта глобального бренда, я был голоден и взволнован следующим шагом в моей карьере. Я хотел стать старшим менеджером и руководить собственной командой.
Я знал, что в моей компании есть возможности для роста, поэтому я смирился и погрузился в свою работу. А через год меня повысили до руководящей должности - наконец, моя тяжелая работа окупилась. Я был абсолютно в эйфории.
Я потратил свое время и силы на то, чтобы воплотить мою цель в реальность, и как только это действительно произошло, я поверил, что трудная часть уже позади. В конце концов, я знал свою работу - и компанию - внутри и снаружи.
Как я был наивен и ошибочен!
Я оказался абсолютно неуклюжим, когда дело дошло до того, чтобы стать менеджером. Но благодаря сочетанию моего желания добиться успеха (и давайте будем честным, страха провала), советов от наставников и, как правило, просто взросления в моей роли, я, к счастью, смог исправить курс.
Вот три ловушки, в которые я попал, и как их избежать:
1. Неспособность установить границы сразу
Поскольку я уже знал и дружил с большинством своих сотрудников в качестве нового менеджера, я думал, что это будет только положительным фактором, поскольку я перешел в свою новую должность. Тем не менее, вскоре я осознал проблему с тем, чтобы быть друзьями, когда один из моих менеджеров проектов выдумал крайне неуместную шутку перед всей моей командой во время встречи.
Исправление
Я почувствовал, что столкнулся с дилеммой: пошутить над шуткой и, в основном, одобрить поведение, или высказаться и рискнуть нанести ущерб дружеской участи команды (и моему бывшему коллеге). Я взвесил свои варианты и решил рассмотреть их, назвав их неуместными. Извлеченный урок: потеря звания «крутого босса» не так важна, как поддержание профессиональной среды, не говоря уже о моем уважении как менеджера.
2. Не делегировать своей команде
Ненавижу утверждать очевидное, но одна проблема при переходе от обычного сотрудника к менеджеру заключается в том, что теперь у вас есть целая группа людей, ожидающих вашего руководства в проектах и информации о том, что они могут сделать. Я был настолько привык к своему менталитету «иди, иди, иди, иди» (особенно в то время, когда я терял задницу, чтобы получить повышение), и мне было очень трудно раздавать работу, которую я знал, что я не только способен делать, но и буду крутиться. Мое нежелание делегировать меня постоянно будет бить меня по плечу, когда было 7 вечера, и я все еще был в моем офисе.
Исправление
Для начала поговорите индивидуально с каждым из ваших сотрудников о том, что они делают, как они это делают и в чем они хотели бы участвовать. Затем сравните это с вашим собственным списком обязанностей. На что у тебя нет времени? Что может кто-то еще сделать лучше? И что вы делали раньше, что теперь противоречит вашей обязанности управлять?
Будьте честны в том, насколько продуктивным вы можете быть и сколько вы можете взять на себя, и не бойтесь отпустить то, что раньше было у вас под крылом. Когда вы найдете этот баланс, вся ваша команда, включая вас, будет выходить из офиса в разумное время каждый день, когда все будет готово.
3. Не давая трудной обратной связи
Никто не любит конфликты или конфронтации, но вы как менеджер обязаны оценивать и предоставлять обратную связь своим сотрудникам даже в самых сложных ситуациях. До того, как стать менеджером, вам нужно было беспокоиться только о себе, а это было намного проще, чем управлять множеством личностей и различными стилями работы.
Я столкнулся с многочисленными ситуациями, которые мне хотелось бы избежать и продолжить свою «настоящую» работу, но я понял, что без обратной связи я только настраивал себя - и особенно свою команду - на неудачу.
Исправление
Оказывается, что большая часть работы менеджера дает обратную связь - это буквальная часть работы сейчас, а не просто какое-то дополнение. Однако это не означает, что вы должны быть постоянным носителем плохих новостей. Установив еженедельное индивидуальное общение с каждым человеком, вы выделяете время, чтобы как хвалить, так и решать любые проблемы. Это делает его менее пугающим как для вашего непосредственного отчета, так и для вас.
Независимо от того, говорите ли вы о неэффективной проблеме, неадекватном действии или крошечной путанице, такой как опечатка в отчете всей компании, сделайте свое заявление кратким и кратким. И то, что то, что вы предлагаете, является критической обратной связью, не означает, что она должна быть критической - всегда возвращайте ее к последствиям ошибки, а не к тому, почему этот человек худший.
По правде говоря, моей самой большой ошибкой было то, что я был сосредоточен исключительно на своем собственном успехе. Хотя я не был изначально честен в этом, я вскоре понял, что большая часть моего общения касалась только меня, меня и меня. Но когда вы становитесь менеджером, вы должны постоянно помнить, что больше не только вы заслуживаете внимания.
Поэтому самое важное, что вы можете сделать для своих сотрудников, - это развивать и развивать их таланты и пытаться выяснить их цели и мотивы. Узнайте, что делает их галочкой, и всегда будьте открыты для их участия. Таким образом, вы сможете лучше позиционировать их для достижения успеха, что в конечном итоге также настроит вас на успех.
(И если вам все еще нужно немного подняться в этой новой роли, карьерный тренер, специализирующийся на новых менеджерах, может помочь вам справиться со всеми этими сложными ситуациями - серьезно, вам не нужно идти в одиночку!)
