«Город похож на машину».
Счастливый час перешел к предстоящим выборам мэра. Я беседовал с коллегой, который работал в правительстве Нью-Йорка в течение 27 лет. Он работал на четырех разных мэров за три десятилетия, поэтому у него был определенный уровень полномочий, чтобы говорить на тему смены администрации. «Когда приходит новый мэр, у машины новый блестящий капот», - сказал он мне. «Но поднимите этот капюшон, и все под ним - шестерни, которые заставляют все это тикать - остается прежним».
Когда происходит серьезная смена руководства - будь то новый выборный чиновник или новый генеральный директор - между высшими чиновниками организации часто возникает напряженность. Будет ли их работа в безопасности, или они будут заменены доверенным советником своего нового босса? Будет ли деприоритизован тот проект, над которым они трудились два года? И что станет с культурой на рабочем месте, от счастливых часов до политики Blackberry выходных дней до невысказанных требований к гардеробу?
В механической метафоре моего коллеги есть доля правды: когда на вершине крупной организации происходят перемены, двигатель продолжает вращаться. Платежные чеки будут отправлены, и огни останутся включенными. Но чем ближе вы находитесь к вершине этой структуры управления, тем выше вероятность того, что вы почувствуете отголоски, и тем важнее будет разработать план не только для того, чтобы пережить изменение, но и для того, чтобы преуспеть в этом.
Подготовка к изменению
В правительственном мире должностные лица избираются в соответствии с регулярным циклом, сроки их действия четко определены с самого начала. Фиксированный характер этого цикла дает сотрудникам преимущества планирования и предвидения. С другой стороны, реальность политических назначений заключается в том, что новые лидеры часто убирают дом по прибытии, и некоторые рабочие места могут быть сметены, чтобы освободить место для нового порядка.
Обладая силой предвидения, сотрудник, столкнувшийся с серьезными изменениями в руководстве, должен рассмотреть вопрос, наиболее красноречиво заданный The Clash в 1982 году: «Должен ли я остаться или должен уйти сейчас?». Первое соображение заключается в том, безопасна ли ваша работа. Моя позиция настолько тесно связана с моим менеджером, что, если ее вытеснят, меня вытеснят с ней? Может ли моя работа пройти проверку на скептику? Столкновение с вероятностью того, что время близко, - это шанс изучить ландшафт и выяснить это, прежде чем вас вытеснят. Есть игра музыкальных стульев, которая часто происходит во время перемешивания. Это может быть возможностью встряхнуть себя, и вы можете начать с раннего налаживания связей, чтобы оказаться в кресле по вашему выбору.
Если безопасность работы не является проблемой, то следующий вопрос «оставайся или уходи» является более нюансированным: хочу ли я работать на этого нового лидера? Многие из моих коллег, работающих в мэрии Нью-Йорка, начинали свою карьеру с политической привязанности к мэру, некоторые из которых были связаны с его кампанией. Их энтузиазм по поводу реализации видения своего лидера ослаб, когда они предполагали обменять этого лидера на кого-то нового. Другие коллеги, тем не менее, вошли в мир городского правительства из-за приверженности государственной службе или волнения по поводу конкретной программы. Для них капитан корабля был менее важен, чем возможность поработать над его экипажем.
Для тех, кто выходит из этой линии самоанализов с планом преодоления скалистых волн перехода, подготовка является ключевым. Исследуйте нового мэра или генерального директора, будет ли он или она вашим боссом, боссом вашего босса или боссом вашего босса. Почувствуйте то, что он сделал в предыдущих организациях, будь то склонность к буксировке партийной линии или жизнь, чтобы встряхнуть. Вооружившись лучшим пониманием того, для чего вы нужны, вы будете готовы адаптироваться и максимально использовать изменения, которые есть в магазине.
Пережить перемену
Это первый день под новым руководством. Все определенное снова неопределенно. Вы добираетесь до своей кабинки, завариваете утренний напиток, и первое, что вы делаете: абсолютно ничего.
Может показаться, что пришло время произвести впечатление и принести этот список из 50 идей на стол вашего нового босса, но самое лучшее, что вы можете сделать, это слушать, наблюдать и чувствовать новую игру, прежде чем начать игру. Даже если вы изучили восемь страниц результатов поиска Google для своего нового менеджера, вы не сможете предсказать, какой она будет на самом деле, пока не увидите ее в действии. В течение нескольких недель у вас должно появиться представление о том, идет ли речь о переменах сверху вниз и о сотрудниках, выполняющих приказы, или она ищет индивидуалистов, которые помогут ей перевернуть существующее положение вещей с ног на голову. На этом этапе вы можете с большей уверенностью решить, будет ли этот список идей воспринят с энтузиазмом или нахмурился.
Помните, однако, что адаптация не означает превращение в совершенно другого сотрудника. Боб Тейлор, бывший декан бизнес-школы в Университете Луисвилла, подчеркивает важность аутентичности: «Не пытайтесь изменить свою роль и быть тем, кем, по вашему мнению, хочет новый человек», - говорит он. «Любой новый лидер ищет лучших людей, которые являются прозрачными и аутентичными. Если вы лучший исполнитель, продолжайте. Если вы делаете вклад меньше, чем ваш потенциал, подумайте о том, как вы хотите, чтобы новый лидер увидел вас (и ваш потенциал) ».
Смена руководства также дает возможность переоценить вашу работу. Новый лидер может скептически относиться к любой инициативе, которая была до него; В конце концов, его работа - пасти новые способы ведения дел. Прежде чем кто-то спросит вас, спросите себя, можете ли вы объяснить важность работы, которую вы делаете, и вашу важную роль в ее выполнении. Однако будьте осторожны, чтобы соблюсти баланс: слишком яростно оправдывайте свою работу, и вы можете потерять самообладание по отношению к старым способам ведения дел.
Пол Швада (Paul Schwada), бизнес-консультант, чья фирма Locomotive Solutions помогла многим компаниям благодаря оттоку руководителей, повторяет это предупреждение о ловушках защиты. «Худшее, что может сделать пережиток, - говорит он, - показать себя непоколебимой частью старой гвардии. Обычно это означает защиту планов и предположений, которые необходимо пересмотреть при новом руководстве. Если это хорошие планы и предположения, пересмотреть их не помешает. И вы покажете новому руководству, что вы широко открыты ко всему, что лучше для организации ».
Процветающий после перемен
Поскольку я следил за переходом мэра в Нью-Йорке в этом году, одна вещь стала до боли ясной: эти вещи требуют времени. Иногда гораздо больше, чем большинство людей готовы принять. Шепот изнутри говорит о том, что толкать вперед вслепую, без направления сверху. Когда наше агентство получит нового комиссара? Почему моя программа, которая так высоко ценилась в старом режиме, так мало внимания уделяла новому? Новому лидеру требуется время, чтобы разобраться со сложной организацией в движении, и глубокий запас терпения поможет вам в процессе перехода.
Наряду с терпением, принесите высокую степень открытости. Многие люди приветствуют новых лидеров, потому что они готовы к новому подходу к тем же старым проблемам. Этот новый подход может принести пользу не только внешним лицам - общественности, которая зависит от своего правительства или клиентам, которые покровительствуют бизнесу, - но также и сотрудникам внутри. Воспользуйтесь возможностью оспорить структуру, с помощью которой вы просматриваете свою работу, свою роль в организации и подход организации к ведению бизнеса.
Оспаривание статус-кво может охватывать как макроуровень (стили управления), так и микроуровень (конкретные аспекты процесса). Это может означать оставаться открытым, когда произнесено слово «реорганизация»; возможно, схема текущей организационной структуры может быть улучшена. Это может быть так же просто, как приспособиться к новому расписанию собраний или формату отчета о состоянии - иногда мелочи офисной жизни созрели для обновления и обладают большим потенциалом для изменений, чем вы думаете. Мы существа по привычке, и такой вид открытости легче сказать, чем сделать. Но неспособность оспорить наши предположения - верный рецепт подкованного прогресса.
Переворот среди высших чинов любой организации может привести вас в бешенство от сжимающего беспокойство беспокойства. Но это также изобилует возможностью, если вы знаете, где ее искать. Наслаждайтесь новым блестящим капюшоном и осознайте, что ваше место среди его механических основ может улучшиться, если вы правильно разыграете свои карты.
