Snowpocalypse 2010: это было Рождество. Это было шумно. И пошел снег. Много. Когда крупный северо-восток обрушился на Нью-Йорк во время рождественских каникул в 2010 году, все пошло не так, как надо. Плуги застряли в сугробах. Некоторые районы не пахали в течение нескольких дней. Мало того, что повседневная жизнь была неудобна, но на карту была поставлена общественная безопасность. Обычно безошибочная реакция города на снегопад была вне игры, и публика требовала ответов.
Работая в мэрии в то время, я был частью команды, отвечающей за эти ответы. Что пошло не так, и как бы мы это исправить до следующего крупного снегопада?
Когда наступает кризис, может быть соблазнительно поджать свой хвост между ног и ползти под очень большой камень. Но есть уроки, которые нужно добывать из-под обломков. Каждое фиаско предлагает массу опыта обучения, если вы изучите его под прямым углом. Лучший ответ на кризис - после, конечно, управления этим кризисом - состоит в том, чтобы направить извлеченные уроки в более безопасное будущее. Вот как.
Провести обзор после действий
После того, как все дороги были распаханы и люди начали выходить из своих домов, пришло время оглянуться назад. Мы знали, что пошло не так, но не знали точно, почему . Мы вернулись к событиям того рокового дня, поговорив со всеми заинтересованными игроками и перебрав список вопросов, чтобы понять, как прошел день. Цель состояла не в том, чтобы указывать пальцем, а в том, чтобы идентифицировать все, что происходило не так, как обычно. Была ли сложность шторма и запоздалое уведомление о его величине? То, что на празднике персонал был необычайно худым? Или это было необычно большое количество водителей во время шторма, пробирающихся на праздничные встречи?
В успешном обзоре после действия вы делаете обход всем людям, которые участвовали в том, что произошло в тот день - в данном случае, всем, кроме Матери Природы - и беседуете с ними об опыте. Это не допрос, а анализ. Вы хотите узнать, что послужило причиной цепочки событий, которые закончились кризисом, или, скорее, чем единственное курение пистолета, причиной было стечение одновременных событий, как это было в случае снежной бури 2010 года. Вы не можете исправить, если не знаете, что именно нужно исправить.
Переоцените ваш подход к антикризисному управлению
У каждой организации должны быть планы по управлению кризисами. Но когда эти планы проверяются - а иногда и проявляются признаки слабости - нет лучшего времени для их переоценки. В случае Сномагеддона были соблюдены существующие планы действий в чрезвычайных ситуациях. Определенные люди собрались в определенных местах, чтобы следить за ситуацией по мере ее развития. Но степень, в которой этот отклик снега отличался от многих, прежде чем он заставил нас усомниться в необходимости усиления этого плана.
При оценке плана антикризисного управления сначала учитывайте персонал. Собирает ли план нужных людей в нужное время? Кто-нибудь с критическим вводом отсутствует? Есть ли у людей, реагирующих на кризис, уровень полномочий принимать решения, делегировать и доводить их до конца? Далее взгляните на ваш порог реализации плана. Результатом этого кризиса стал слишком высокий порог?
Используйте кризис как возможность пробить дыры в вашем плане со всех сторон, чтобы увидеть, где он удерживает воду и где существуют возможности для укрепления.
Будьте прозрачны в своих выводах
Если ваша организация предоставила измененный уровень обслуживания людям, которые полагаются на нее - будь то учредители или акционеры, - крайне важно общаться с ними по факту. Сообщите им, что вы знаете о том, что пошло не так, что вы предпринимаете шаги, чтобы исправить это, и вы вносите изменения, чтобы избежать повторения. Молчание усиливает подозрения. Общение создает доверие.
После снежной бури 2010 года общественное общение было частым. Посредством пресс-конференций и социальных сетей городские власти обменивались информацией по мере ее появления. Был выпущен многоплановый план с подробным описанием мер по устранению проблем, выявленных в обзоре после действий. Мы не могли контролировать ветер или погоду, но мы могли бы усилить меры реагирования.
Доказательство, конечно, в пудинге. Доверие могло начать восстанавливаться только после того, как администрация показала, на следующей метели и на той после нее, что ответ был укреплен, и люди оказались в хороших руках.
Всякий раз, когда что-то идет не так, независимо от величины, вашей главной целью будет убедиться, что это никогда не повторится. Но вашей второй целью должна быть уверенность, что вы полностью подготовлены - будь то ад или высокая вода (или снежный сугроб, как это было бы) - если это так.
