Чтобы выявить лучшее в других, нельзя просто сказать «Сделай это!» И ожидать отойти назад и посмотреть, как работает твоя команда. Делегирование может быть важным инструментом лидерства, но самые вдохновляющие лидеры делают больше, чем просто делают заявления и дают направление. Это вопросы, которые задают менеджеры: они заставляют задуматься и вдохновляют других на творческое мышление, участие, ответственность и принятие мер.
Но как лидеры сохраняют мотивацию и активность? Оказывается, они тоже задают себе несколько ключевых вопросов.
Я попросил четырех энергичных, привлекательных лидеров поделиться сложными вопросами, которые они часто задают себе - те, которые помогают им быть лучшими лидерами. Вот что они сказали.
1. «Я поступаю правильно по правильной причине?»
«Иногда легко позволить офисной политике или сильной личности влиять на решения, - говорит Энджи Гелс, вице-президент по персоналу компании Nielsen, - поэтому я должен спросить себя:« делаю ли я правильные вещи для правильных » причина?»
Например, при принятии решения о структуре организации может быть легко создать команду вокруг одного конкретного человека, а не отступать назад, мыслить критически и принимать более жесткое, но более обоснованное решение, наилучшее для рабочего процесса компании. и результаты.
Отвечая на ее вопрос, Гелс говорит, что она может быть уверена, что принятое решение отвечает интересам всех сотрудников компании. «Это помогает мне сосредоточиться на общей картине, а не на маленьком кусочке пирога. Это позволяет более долгосрочное мышление, а не просто краткосрочное решение ».
И это помогло Gels создать прочную профессиональную репутацию. «Я смог завоевать доверие, действуя таким образом, и стал известен как человек, который будет высказывать честное мнение, даже если оно отличается от остальных членов группы».
2. «Достаточно ли я провожу время со своей командой?»
«Присутствие на местах было основано на том, как я веду с самого начала своей карьеры в сфере продаж», - говорит Кевин Арсено, региональный вице-президент по региону Тихоокеанского побережья Nabisco Brand of Mondelēz, International. «Я всегда чувствовал, что лидер должен присутствовать со своей командой - не только на собраниях, но и на их газоне, наблюдая, как они делают то, что они делают, наблюдая и задавая вопросы».
Эта встреча лицом к лицу с членами команды позволяет Арсоне из первых рук увидеть, над чем работают его люди, что для них важно, что их мотивирует и с какими проблемами они сталкиваются - вместо того, чтобы руководить издалека. Здесь есть обратная связь.
«Ничто не заменит время, проведенное с людьми, если вы заинтересованы в их развитии», - говорит Арсено. «Вы никогда не сможете проводить слишком много времени со своей командой».
3. «Когда люди уходят от меня, активируется ли потенциал?»
Крейг Росс, генеральный директор и президент Verus Global, говорит: «Вопрос, который мы все должны задать себе:« Когда люди уходят от меня, активируется ли потенциал? »»
Росс, который обучал и тренировал топ-лидеров в таких фирмах, как P & G, Aetna, Nestlé и Ford, считает, что, как лидеры, «наша задача должна состоять в том, чтобы активировать других, а не ограничивать или ограничивать их».
Вы, вероятно, имели несчастье работать на босса, который управлял, ограничивая его или ее команду. Есть имя для этого типа босса: микро-менеджер. Его или ее словарный запас полон фраз, начинающихся с «Вы не можете», «Я не думаю, что вы должны» или «Не делайте так». Сотрудники уходят от этих разговоров, чувствуя себя недооцененными и непродуктивными.
Вот способ убедиться, что вы не один из этих менеджеров: подходите к каждому разговору как к возможности раскрыть творческий потенциал, уверенность и импульс этого человека, спросив ее, что работает хорошо, чему она научилась и как она хотела бы первенствует.
Каждое взаимодействие - будь то со сверстниками, начальством или подчиненными - может дать возможность другим бросить вызов и добиться большего.
4. «Кто заменит меня, и готов ли он?»
«Хороший начальник сказал мне, что лучший способ добиться успеха в моей карьере - выбрать и подготовить свою собственную замену», - говорит Стефани Мэтьюз, исполнительный директор стратегии в реальном времени в Golin. «Это означает, что нужно бросить вызов членам моей команды за пределы их должностных обязанностей».
Когда Мэтьюз видит задачу, которую она легко может выполнить сама, она спрашивает себя: «Кто заменит меня, и готов ли он или она?». Это дает ей возможность остановиться, подумать и подумать, должен ли кто-то из ее команды взять на себя задача, а не делать это сама.
«Скорее всего, я могу сделать это быстрее с меньшими изменениями, но благодаря этому моя команда ничего не получит», - говорит она. «Я также был приятно удивлен, когда их интерпретация проекта - нечто иное - и лучше, чем то, что я сделал бы».
Но будьте осторожны: уход за наследниками - это долгосрочное обязательство, а не вопрос, требующий немедленного удовлетворения! «В краткосрочной перспективе, - говорит она, - задавание этого вопроса может замедлить ход событий, но долгосрочные результаты являются мощными». Фактически, расширение прав и возможностей и наставничество для других позволило Мэтьюзу расти в своей собственной карьере и освободить ее. взять на себя новые и интересные проекты.
Задавая себе эти четыре вопроса, вы можете принимать обоснованные решения, понимать, что делает вашу команду галочкой, развивать потенциал сотрудников и развивать других лидеров, чтобы преуспеть в вас.
