Произносите слова «оценка эффективности», и вы, вероятно, услышите коллективный стон от офисной стены до офисной стены.
Посмотрим правде в глаза - большинство сотрудников боятся ежегодной проверки. Некоторые рассматривают это как вызывающую страх одностороннюю возможность быть оцененной, исправленной и сделанной выговор. Другие видят в этом не что иное, как очередной разговор, от которого они уйдут с нерешительным «Хорошим заданием!» И никакой реальной информацией, которую они могут использовать, чтобы расти.
И, возможно, наибольшее количество сотрудников боятся неизвестного - они попадают в рецензию с душераздирающим чувством, что им будет брошен какой-то вредный кривая, которого они никогда не ожидали.
Излишне говорить, что это угрожающее восприятие никому не полезно, и исследования нейролидерства подтверждают это. Чтобы разрушить эту сложную концепцию в суперпростых терминах, когда в мозгу активируется «реакция на угрозу», в миндалину поступает больше крови для обработки предполагаемой угрозы, что означает, что в префронтальной коре доступно меньше ресурсов. В свою очередь, это ухудшает аналитическое мышление, творческое понимание и решение проблем - что не совсем тот тип психического состояния, которое вы хотите просмотреть.
Хорошей новостью является то, что есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы создать среду, в которой реакция на угрозу не активирована. На самом деле, вы должны убедиться, что ваш процесс рецензирования вовлекает и мотивирует ваших сотрудников, а не вдохновляет потные ладони, тошноту и слезы.
Это звучит невозможно? Я обещаю, это не так. Я опускаю несколько различных советов и стратегий, которые мы реализуем прямо здесь, в Muse, чтобы сделать наш процесс обзора по меньшей мере чуть менее утомительным - и, самое главное, действительно ценным.
1. Получите отзыв сотрудника
Да, целью обзоров является передача отзывов членам вашей команды. Однако, прежде чем даже начать процесс, будет разумно перевернуть сценарий и собрать у них мысли и мнения о ваших существующих обзорах. Что им нравится в вашем текущем процессе? Какие области, по их мнению, могли бы использовать некоторые улучшения или изменения?
Затем возьмите обратную связь от этого сотрудника и найдите способы включить ее в свою структуру обзора. Например, перед нашим последним процессом рецензирования в Muse мы узнали, что некоторые считают, что рецензии были слишком нисходящими. Мы взяли эту обратную связь и добавили компонент самопроверки, чтобы у людей была возможность поразмышлять о своей работе и внести равный вклад в обсуждение. Открытость для внесения подобных изменений в конечном итоге приведет к улучшению процесса для всех, а также поможет понять, что ваши обзоры - это совместная работа сотрудников и руководства.
Также важно помнить, что процесс проверки должен быть итеративным - это не то, что вы просто планируете установить и забыть. Итак, после проверки, убедитесь, что проверили с сотрудниками, работали ли они хорошо, а что нет. Если вы сделаете очевидным, что этот процесс - это то, над чем вы всегда работаете над улучшением (с помощью и мнением всех, не менее), обзоры мгновенно станут менее пугающими и угрожающими. Вся система становится намного более доступной.
2. Воспитывать открытую и честную культуру
Эти кривые, о которых я упоминал выше? Это худший кошмар каждого сотрудника. Таким образом, хотя обзор - это ваша возможность предоставить откровенную обратную связь, вам определенно не следует использовать его как возможность обстрелять члена команды всевозможными неприятными сюрпризами.
Безошибочный способ избежать такого сценария - всегда поощрять открытую и честную культуру, а не просто пересматривать время. Обзоры всегда будут менее болезненными, если они служат кратким изложением предыдущих разговоров и личных встреч. У них должна быть возможность ставить цели, вносить изменения и предлагать улучшения, основанные на том, что уже обсуждалось.
Это не ваш шанс собрать все ваши жалобы и обиды за последние шесть месяцев или год - в конце концов, никто не будет хорошо реагировать на такой подход. Думайте об этом как о новом золотом правиле: сотрудники всегда должны знать, где они находятся.
3. Поощряйте разговор
Когда большинство людей представляют себе обзор, они, вероятно, представляют себе, что сидят за большим столом у менеджера и читают длинный список вещей, над которыми им нужно немедленно поработать, если они не хотят рисковать, когда им показывают дверь. Но вы и я оба знаем, что мы не хотим, чтобы все происходило. Вместо этого обзор должен быть увлекательным и продуктивным разговором, который приведет к улучшению результатов для всех участников.
Лучший способ поддержать эту динамику - это немного повернуть столы и поставить себя на место. Спросите сотрудника, что вы, как менеджер, можете сделать лучше. Что еще вы можете сделать, чтобы поддержать его или ее рост? Что вы можете сделать, чтобы облегчить жизнь сотруднику?
Выполнение этого завершает пару продуктивных вещей. Во-первых, это свидетельствует о том, что вы стремитесь к выгодному обсуждению, а не к односторонней беседе. Во-вторых, это показывает, что вы действительно инвестировали в успех этого сотрудника. Его или ее производительность напрямую отражается на вас как на руководителе, и вы хотите сделать все возможное, чтобы помочь ему выступить на его высочайшем уровне, даже если это означает улучшение вашей цели.
Другая тактика для начала совместной дискуссии состоит в том, чтобы сотрудник изложил свои цели в ходе проверки. Вместо того, чтобы просто рассказывать о целях и показателях успеха на ближайшие месяцы, вы оба можете работать вместе для достижения этих целей. (Бонус: исследования показывают, что, когда сотрудники участвуют в создании своих собственных целей, они с большей вероятностью достигают их.)
Убедившись, что вы вовлекаете членов вашей команды в процесс, становится ясно, что вы оба работаете для достижения одной и той же конечной цели: дальнейшего роста и успеха для этого сотрудника и бизнеса.
4. Используйте ориентированную на решения обратную связь
Несмотря на то, что сотрудники могут поначалу представить, вы знаете, что обзоры - это не ваша возможность полностью разобрать чью-то работу. Напротив, на самом деле это ваш шанс укрепить чьи-то сильные стороны и помочь им расти в будущем. На самом деле, исследования, проведенные Gallup, показывают, что производительность наиболее высока, когда вы сосредоточены на сильных сторонах сотрудников, а не на слабых сторонах.
Это означает, что вы должны сосредоточить все отзывы о рассмотрении на сильных сторонах и решениях, а не на проблемах и слабостях. Недостаточно просто указать области, над которыми он или она должны работать. Вместо этого эта критика должна послужить стартовой площадкой для дальнейшего обсуждения реальных методов и тактик, которые сотрудник может использовать, чтобы сделать шаги вперед.
Здесь, в Музее, у каждого сотрудника есть уникальная форма с размерами и компетенциями, характерными для его или ее роли. Для каждого измерения мы расширим две области: «Что вы делаете хорошо» и «Где мы хотим, чтобы вы росли в ближайшие месяцы». Эти области для роста могут улучшаться из-за слабости или даже укреплять силы. В любом случае, мы всегда начинаем с распознавания и выделения положительного, а затем способствуем росту посредством мышления, ориентированного на решения.
Время проверки производительности обычно достаточно, чтобы вызвать у ваших сотрудников всепоглощающее чувство страха. Но так не должно быть. Реализуйте эти советы и стратегии, и вы сделаете процесс обзора менее болезненным для всех. Нет, люди могут никогда не выпустить конфетти и свои счастливые танцы, когда наступит время пересмотра. Но, по крайней мере, они не будут в страхе прятаться под партами.
