Как менеджер, я, вероятно, не должен был допустить это. Но в надежде, что это поможет другому, менее уверенному руководителю, вот оно: я ненавижу сталкиваться с сотрудниками. На самом деле мне это так не нравится, что на протяжении большей части моей управленческой карьеры я изо всех сил избегал этого.
А это означало, что на какое-то время мои сотрудники стали работать не по назначению, пренебрегая правилами и политикой компании и минимальным профессиональным ростом. Все потому, что я был слишком напуган, чтобы серьезно поговорить с ними о том, что им нужно сделать, чтобы улучшить.
Чего именно я боялся? Ну, примерно обо всем: я боялся неловкого «мне нужно поговорить с тобой наедине», начинал разговор, боялся, что меня пометят как «злого босса», и ожидал, что мой сотрудник набросится на меня со злым умыслом отговорки. И вот, я избежал этого, как чума.
Но когда я понял, что не только несправедливо по отношению к своему начальнику (не выполняя свою роль руководителя), но и к своим сотрудникам (которые ничего не получали от моего руководства), я понял, что что-то должно измениться. Итак, вот четыре способа, которыми я изменил свои действия - и свое мышление - чтобы преодолеть свой страх конфронтации.
1. Подумайте с точки зрения ваших сотрудников
Итак, ваши сотрудники, вероятно, не думают про себя: «Чувак, я бы хотел, чтобы мой менеджер сказал мне, что я делаю плохую работу». Но поставьте себя на их место: представьте, что вы работаете изо дня в день думая, что все идет хорошо - пока ваш менеджер не придет к вам однажды и, без предупреждения, не объявит: «У вас не получалось много месяцев, поэтому мы должны вас отпустить».
Довольно несправедливо, верно?
Конструктивную критику никогда не бывает легко услышать, но когда дело доходит до нее, ваши сотрудники скорее скажут - вначале - что их работы не хватает, чем будут удивлены более резкими действиями в будущем. Просто осознавая это, конфронтация становится немного менее пугающей; По большому счету, вы помогаете своей команде добиться успеха и избегаете больших проблем в будущем.
2. Сделать это обычным делом
Поскольку я так непреклонно избегал конфронтации, всякий раз, когда я просил поговорить с кем-то наедине, было смехотворно очевидно, что он или она попал в беду. (Это было похоже на то, когда кто-то стучал в дверь вашей классной комнаты в начальной школе, чтобы объявить: «Анна, директор хотел бы вас видеть», и весь класс наполнился бы хором зловещих «ох»). Каждая пара глаз в комнате следовала за мной и моим сотрудником, когда мы уходили, что делало это довольно неловким для нас обоих.
Я знал, что для того, чтобы все было более комфортно, я должен был сделать эти встречи более стандартными. Итак, я настраивал раз в неделю один на один с каждым из моих прямых отчетов.
Содержание каждой встречи сильно различалось - иногда я выражал похвалы и комплименты; В других случаях я просто проверял статус проекта. Но иногда это давало мне возможность попрактиковаться в конструктивной критике.
Больше всего на этих встречах я и мои сотрудники регулярно общались, что помогало мне практиковаться в конфронтационных навыках. (И в качестве бонуса, когда возникла большая проблема, моя просьба встретиться с сотрудником не спровоцировала такое грандиозное событие.)
3. Сделай сам
Часть моей тенденции избегать конфронтации проистекала из страха, что, как только я представлю проблему одному из моих сотрудников, он или она просто откажется от этого, поспорит со мной или извинится. Я не знал, как с этим справиться (кроме того, что полностью сдался и сказал: «Хорошо, попробуй лучше в следующий раз»).
Я обнаружил, что ключом к этому является подготовка: оказывается, с кем-то легче справиться, когда у вас есть достаточно документации, чтобы доказать свою правоту. Недостаточно сказать: «Эй, я заметил, что в последнее время ты выглядишь немного менее продуктивным», что выглядит как расплывчато и может вызвать опровержения вроде: «Я знаю - рабочая нагрузка каждого на этой неделе была небольшой»
С другой стороны, когда у вас есть данные, подтверждающие ваши баллы, вы можете позволить этой информации говорить за себя. Итак, может быть, вы показываете снижение производительности сотрудника по сравнению с его или ее товарищами по команде, или скомпилировали несколько писем от недовольных клиентов, с которыми он работал. Пока у вас есть надежные примеры, на которые вы можете указать, вы сможете минимизировать негативные последствия для своего сотрудника, и это немного облегчит вашу конфронтацию.
4. Поймите, что вы не «злые»
Один из моих ранних (и самых наивных) аргументов против конфронтации состоял в том, что я чувствовал себя так, как будто я злюсь на своих сотрудников - как будто я придираюсь к ним или занимаюсь микроуправлением, или что, если я просто оставлю это в покое, проблема исчезнет сама собой.
Но учтите следующее: если ваша работа требует, чтобы вы представляли отчет каждый понедельник, а вы не представляете отчет в понедельник, вы не выполняете свою работу. И в этой ситуации было бы подло или несправедливо, если бы ваш менеджер приставил вас к тому, чтобы вы знали, что пропуск крайнего срока недопустим? Нет, на самом деле, вы, вероятно, ожидаете этого.
Иногда, когда мне нужно противостоять своим сотрудникам, я должен напоминать себе, что привлекать их к ответственности за их работу не значит подло или несправедливо; это моя работа. И, честно говоря, ваши сотрудники ожидают - и получают выгоду - от такой жесткой любви.
Ничто не станет волшебным лекарством, которое внезапно заставит вас насладиться конфронтацией. Для меня это сводилось к изменению моего подхода и правильному мышлению - осознать, что я не был груб или несправедлив по отношению к своим сотрудникам, сталкиваясь с ними; Я оказывал им медвежью услугу, отказываясь.
