Если вы управляли командами, то, по статистике, вы справились с неудачниками. То, что кто-то в вашей команде не тянет его или ее вес, не только невероятно расстраивает, но и затрудняет достижение целей, что, как вы наверняка подчеркнули, плохо сказывается на вас.
Но вместо того, чтобы назначить еще одну встречу, вы спрашивали себя, как вы способствовали снижению производительности?
Да, это вина вашего сотрудника, но это также и на вас. Как и любые отношения, это улица с двусторонним движением. И хотя все работают вместе по-разному, есть ряд мест, где ваш стиль, внимание (или его отсутствие) и общение могут быть способствующим фактором.
Выслушав моих коллег-менеджеров, откровенно обсудивших уроки, которые они усвоили на этом пути, я собрал некоторые из наиболее распространенных ошибок и первый шаг к тому, чтобы изменить их (и эффективность работы вашего сотрудника).
1. Вы не разделяете свои цели
Как менеджер, ваш сотрудник нуждается в двух важных элементах информации от вас: каковы ваши цели для него или нее, и каковы ваши цели для себя и вашей команды в целом. Не зная, как выглядит успех, вы похожи на два корабля, плавающих ночью с разными координатами назначения, но ожидающих, что окажетесь в одном и том же месте.
Исправление
В начале каждого квартала убедитесь, что цели вашей команды и вашей компании понятны для всех ваших прямых отчетов. И не просто говорите об этом на собрании - запись их в письменном виде является ключевым моментом, чтобы их можно было повторно посетить при необходимости. Затем сделайте еще один шаг вперед и познакомьтесь с вашими непосредственными отчетами, чтобы убедиться, что они понимают, как все вписываются в общую картину - и что они должны делать, чтобы помочь им в этом. Да, обзоры производительности - отличное время для подтверждения этих целей, но это не единственный раз, когда вы обсуждаете их.
2. Вы не оставляете отзыв
Вспомните, когда вы в последний раз были недовольны сотрудником тем, что он или она делали (или не делали). Теперь подумайте, сообщали ли вы об этом или нет, и если да, если вы также обратились к тому, как сделать что-то лучше в следующий раз. (И нет, поднять его пять месяцев спустя во время обзора производительности не считается.)
Да, боязнь давать отзывы реальна, и да, это означает, что вы не единственный, кто борется с тем, как делиться конструктивной критикой. Но, признавая, что это только первый шаг, тем более, что теперь мы знаем, что ваши сотрудники действительно хотят получить отрицательный отзыв.
Исправление
Если вы хотите, чтобы поведение изменилось, сообщите об этом своему сотруднику в течение недели (самое большее!). Регулярные встречи один на один, запланированные с каждым человеком в вашей команде, могут помочь сделать это проще и менее значительным для вас обоих, поскольку вы можете поделиться им как часть более широкого разговора. Если ваш сотрудник не очень восприимчив к этому, обозреватель Muse Сара МакКорд предлагает несколько отличных советов о том, как дать отзыв тому, кто ненавидит его получение.
3. Вы не даете четкую, действенную обратную связь
Обратная связь достаточно важна, чтобы быть здесь дважды. Недостаточно просто отдать его (хотя это хорошее начало). То, что вы говорите, должно быть ясным, и оно должно быть действенным. Это означает, что «я хочу видеть, как вы работаете над своим общением», слишком расплывчато, если вы просите кого-то отправлять более качественные электронные письма.
Исправление
Отвечая на вопрос, спросите себя: может ли мой сотрудник убрать хотя бы одну вещь, которую он или она может изменить по сравнению с тем, что я только что сказал? Если ответ отрицательный, он недостаточно конкретен. Например, в приведенном выше сценарии лучшим ответом на ситуацию с электронной почтой будет: «Ваши электронные письма с обновлениями действительно тщательные, и это здорово, но может быть сложно понять краткий обзор и следующие шаги. На следующей неделе вы можете попытаться поднять обзор и следующие шаги наверх? »
Если вы боретесь за то, как сделать это более эффективно, взгляните на звездный совет карьерного тренера Ли МакЛауд о том, как дать эффективную обратную связь, которая дойдет до сути без всякой драмы.
4. Вы непоследовательны
Это сложно понять, но иногда вы манипулируете множеством разных вещей и можете отправлять своим сотрудникам смешанные сообщения. Однажды вы просите их быть более независимыми, а на следующей вы хотите, чтобы они держали вас в курсе событий. Людям, которые отчитываются перед вами, кажется, что вы на них напали. Предполагая, что вы не намеренно горячо и холодно (и, как читатель Muse, мы собираемся предположить, что вы не), то это, вероятно, из-за чрезмерной коррекции на стороне сотрудника. Когда вы сказали, что хотите, чтобы он был более независимым, возможно, вы действительно хотели, чтобы он предлагал вам проблемы, а не просто вопросы.
Исправление
Смотри выше. Предоставление четкой, действенной обратной связи исправляет это в большинстве случаев. Ведение записей о встречах, которые вы проводите с членами вашей команды по конкретным вопросам, также может помочь вам оставаться последовательным.
5. Вы управляете всеми одинаково
Даже великие боссы делают эту ошибку. При управлении командой из разных личностей и навыков важно адаптировать свой стиль к каждому сотруднику. Некоторые люди процветают с большей структурой, а другие мотивируются тем, что их освобождают. Часто менеджеры рассматривают свои прямые отчеты так, как им хотелось бы, а затем разочаровываются, когда это не приводит к прогрессу.
Исправление
Познакомьтесь с каждым из ваших сотрудников и как они работают лучше всего. Спросите их об их предпочтительном стиле, как они хотят получать обратную связь, и какие навыки они хотели бы развить в следующие шесть - 12 месяцев. Обладая лучшим пониманием того, как работать со всеми, вы лучше познакомитесь с ними и заслужите их уважение в процессе.
6. Вы говорите, но не показываете
Даже если вы выполнили все вышеперечисленное (если вы сделали, хорошая работа!), Есть еще один последний кусочек головоломки: ведущий пример. Если вы пытаетесь работать с письменными сообщениями своих сотрудников, убедитесь, что ваши электронные письма им являются отличными примерами. Или, если вы заставляете их быть более отзывчивыми, убедитесь, что вы и другие лидеры в вашей организации не являетесь постоянно МВД. Вы будете удивлены, сколько привычек и подсказок ваша команда подхватит у вас.
Исправление
Посмотрите на повторяющиеся проблемы и найдите способы смоделировать их лучше для вашей команды. Если вы видите, что та же самая проблема возникает даже после этого, я бы даже рекомендовал быть явным и сообщать вашим прямым отчетам, что вы хотите показать им пример того, что вы ищете. Если ничего другого, этот подход делает вас более сильным менеджером, потому что вы активно работаете над улучшением.
Управлять низкими производителями нелегко, и это может заставить вас почувствовать, будто вы только что проиграли лотерею для сотрудников. Но, проявив немного терпения и самосознания, вы можете обнаружить, что есть несколько способов помочь тем, кто борется в вашей команде, и, возможно, даже превратить их в историю успеха.
