Вы входите в новую компанию в первый день работы. Вы немного нервничаете, но в основном взволнованы. Вам понравились люди, с которыми вы беседовали. Вы слышали хорошие новости о компании. Ваша новая должность совпадает с вашим предыдущим опытом работы, и вы уверены в своей способности выполнить работу.
Тем не менее, к концу первого дня, даже в самых лучших ситуациях, ваша уверенность ослабла. Это не потому, что ты не можешь делать работу. Это не потому, что тебе не нравится работа. И даже не потому, что тебе не нравятся люди.
Это часто потому, что вы не говорите на языке. Организации, как и любая другая группа людей, имеют привычку со временем принимать культурные нормы - способ, которым они делают вещи, язык, на котором они говорят.
Для посторонних это может быть внезапно, когда тебя перевозят к обеденному столу семьи, с которой ты никогда не встречался. У них есть прозвища друг для друга. Они используют слова для описания вещей, которые не являются частью английского языка.
У них есть внутри шутки, которые они находят неумолимо смешными, которые вы не находите смешными вообще. Они понимают, что происходит, и знают, что будет дальше.
Для нового человека опыт входа в него может быть обезоруживающим, и это может заставить вас почувствовать, что вы, возможно, оказались в неправильном месте. И хотя бывают случаи, когда это может иметь место, чаще всего просто факт, что у нас, как людей, относительно плохой послужной список, заставляет посторонних чувствовать себя желанными. Это человеческая природа - создавать группы, а затем защищать эти группы от посторонних, пережиток того времени, когда у нас действительно были опасные для жизни вещи, от которых мы защищались.
Будучи детьми, мы используем эту практику для защиты наших домиков на деревьях и столов в кафетерии, и если наши родители не внушают нам идею приветствия новых людей и общения с человеком, с которым никто не разговаривает, мы часто привносим те же привычки с нами работать.
Проблема с созданием рабочей среды, в которую трудно проникнуть новичкам, состоит в том, что интеграция, затрудненная культурными барьерами и жаргоном, невероятно неэффективна и может стоить организации времени и денег. Если новым сотрудникам приходится тратить свое время, пытаясь расшифровать язык, выясняя, кто чем занимается и понимая, какими процессами они должны следовать, прежде чем они смогут реально освоиться и выполнять свою работу, никто не получит выгоды.
Итак, как вы этого избежать?
Первый шаг - создать культуру «Привет, как дела?». Я был в офисах нескольких организаций, где я хожу - как незнакомец - и никого, кажется, не волнует, что я там. Существует едва ли какое-либо признание моего существования. Что если бы я был новым сотрудником? Как бы я почувствовал, что никто не заботился о том, что я гуляю, потенциально потерян?
Некоторые организации с лучшим в мире обслуживанием клиентов обучают своих людей просто признавать присутствие кого-то другого с зрительным контактом и улыбкой, и, если человек находится очень близко, сказать: «Привет, как дела?». будет иметь большое значение для того, чтобы новые сотрудники (и все, кто входит в ваш офис) чувствовали себя желанными.
Второй шаг - записать вещи. Организации страдают, когда все их процессы, процедуры и практики находятся только в головах их сотрудников. Записывая все - от списка клиентов и поставщиков до исчерпывающего руководства по тому, кто чем занимается - может дать новым сотрудникам что-то, что можно просмотреть и сослаться, чтобы они могли быстрее понять, как работает организация.
Значительная часть этой работы может быть выполнена в базовой структуре того, как вы настраиваете процесс набора новых сотрудников. Существующие сотрудники могут выступить в качестве руководства для новых сотрудников, включив их в привычные обеды вашей организации или послеобеденные выпечки замороженного йогурта. Если существуют традиции или внутренние шутки, которые существуют по определенной причине, но могут показаться странными или даже оскорбительными для посторонних (например, все ли возмущаются, когда в ходе встречи задают определенный вопрос?), Расскажите новым сотрудникам об этих причудах организация рано, поэтому они не чувствуют, что их не понимают, что происходит.
Через несколько недель или месяцев спросите своих новых сотрудников, что им показалось наиболее запутанным, когда они начинали. Какие части инфраструктуры организации и взаимоотношений были наиболее сложными для навигации? Активный сбор этой обратной связи и ее интеграция могут помешать организации создать культуру, в которой при приеме на работу в качестве нового сотрудника создается впечатление, что вы перемещаетесь по минному полю.
Наконец, делайте регулярные проверки на жаргоне. Отнесите внутренние документы нескольким людям, которым вы можете доверять, которые находятся за пределами вашей организации и мало знают о вашем бизнесе. Спросите их, могут ли они расшифровать, что означают ваши документы и сокращения. Спросите их, понимают ли они их. Если они не могут, то у вас могут быть проблемы с жаргоном. Иногда, да, вам приходится использовать технические термины, которые непрофессионал может не понимать, но по большей части нам всем будет лучше, если вы сократите часть секретного языка, на котором говорят наши организации.
