Несколько лет назад я вступил на руководящую должность, где впервые отвечал за руководство командой из шести человек. Имея степень магистра делового администрирования и тщательный анализ моего типа Майерса-Бриггса, я подумала, что будет легко управлять и мотивировать людей, с которыми я работала.
Но, хотя эти инструменты оказались полезными, они не полностью подготовили меня к одной из самых сложных частей работы менеджера: ежегодным обзорам производительности. Оказывается, менеджеры боятся их так же, как и сотрудники! Тем не менее, несмотря на наше естественное неприятие, обзоры являются неизбежной (и важной) частью работы и важной частью роста вашей команды. Так что, если вы хотите стать суперзвездой, пора стать настолько хорошими в обзорах, насколько это возможно.
В этом духе, вот как начать.
Основы
Возможно, у вас возникнет соблазн собрать обратную связь для ваших сотрудников за неделю до проверки, но вы, вероятно, уже знаете, что не должны. Вы должны относиться к этому процессу как к занятию в течение года и заранее обдумать его. Планирование поможет вам обеспечить более всестороннюю обратную связь, и, когда начнется обзорный сезон, не будет сюрпризов для вас или ваших сотрудников - и это то, к чему вы должны стремиться.
Начните с определения лучшего времени года для проведения ваших обзоров. Узнайте, есть ли у вашей организации предпочтительный график или процесс (как это делают большинство крупных компаний), и подумайте, когда происходит процесс бюджетирования или когда у вас есть возможность раздавать бонусы. Если у вас есть гибкость, вы хотите избежать массовых рабочих сезонов, потому что процесс подготовки и обратной связи может быть сложным и интенсивным, и никто не хочет делать обзоры в течение напряженного сезона.
Затем, соответственно, составьте свой годовой график и сообщите его сотрудникам. Ничто в обзоре - от содержания до времени - не должно стать сюрпризом.
Теперь, ради простоты, скажем, ваш обзорный сезон будет в конце года, в декабре. Вот как должно выглядеть ваше годовое расписание:
Январь (начало года)
Установить цели и ожидания
В начале года проведите встречу со своими сотрудниками, чтобы поделиться своими годовыми целями и ожиданиями для команды. Затем, встречайтесь с ними индивидуально, чтобы установить их собственные цели производительности. Это не только гарантирует, что все четко осознают свои ожидания на год, но также дает вам четкую схему, которой следует следовать каждый раз, когда вы обсуждаете результаты в предстоящие месяцы.
Лучший способ установить цели - это использовать среду SMART (специфичную, удобную, достижимую, ориентированную на результаты, ограниченную по времени). (Нужен учебник для начинающих? Получите краткую информацию об основах здесь.) И помните, что, хотя цели должны быть конкретными для роли каждого человека, они также должны быть четко согласованы с целями организации, чтобы сотрудники могли видеть, как их эффективность влияет на всю команду.
После встреч укажите цели компании и каждого сотрудника и отправьте их по электронной почте. Ваши сотрудники оценят, что они работают с той же копией, что и вы, и у них будет четкая схема действий, которой нужно следовать в течение года.
Март, июнь и сентябрь (каждые 3 месяца или ежемесячно)
Проводить встречи на сенсорной основе
Менеджеры часто паникуют по поводу подведения итогов и комментирования результатов работы людей во время проверок, но правда в том, что ничто из того, что вы освещаете на этом ежегодном собрании, не должно быть новой информацией. Скорее, вы должны отслеживать цели своих сотрудников и давать им обратную связь в течение всего года. Предпочитаете ли вы ежемесячные или ежеквартальные проверки, заранее запланируйте эти встречи на начало года, чтобы они не отодвинулись на второй план.
Перед каждой встречей подготовьте краткую повестку дня. Вы должны проверить годовые цели сотрудника, обсудить ожидания, которые вы наметили, и ответить на любые вопросы или дополнительные задания, которые у вас есть. Если есть ежеквартальные показатели или долгосрочные обновления проектов для проверки, сейчас самое время это сделать.
Вы также захотите потратить время на то, чтобы дать каждому человеку неофициальную обратную связь о своей работе, в том числе похвалить, где это необходимо, и решить любые текущие или потенциальные проблемы. (Да, это сложная часть.) Одна вещь, которая мне показалась полезной, состоит в том, чтобы формулировать комментарии с точки зрения поведения, которое кто-то должен начинать , останавливать или продолжать : возможно, вы хотите, чтобы сотрудник начал отправлять вам письма по электронной почте на адрес другие менеджеры, прекратите делать длительные перерывы на обед или продолжите работу над проектами раньше срока. Также поговорите об этом и попросите каждого сотрудника поделиться своими мыслями и вопросами.
После каждой из этих встреч делайте для себя заметки о том, что вы обсуждали. Поверьте мне - когда наступит конец года, вы будете рады получить эти заметки, которые помогут вам подвести итоги года и вспомнить, что вы обсуждали с людьми в первых двух кварталах.
Октябрь / ноябрь (за два месяца до пересмотра)
Попросите своих сотрудников подготовить
За пару месяцев до фактических проверок, запланируйте даты официальных встреч с каждым членом команды. На этом этапе вы также должны попросить их начать собирать компиляцию их годовых результатов. Начните с любых официальных форм, которые ваша компания хочет, чтобы вы использовали, или создайте свои собственные, попросив каждого сотрудника составить краткую информацию о его или ее ключевых должностных обязанностях, текущей работе над проектом и кратком изложении целей и достижений.
Также может быть полезно, чтобы каждый сотрудник прошел письменную самооценку. Это не только помогает сотрудникам чувствовать, что они имеют право голоса в процессе, но и заставляет их честно взглянуть на свое собственное поведение на работе, что полезно при обсуждении их работы. Лучшие самооценки включают 6-10 открытых вопросов, таких как: Какими достижениями вы больше всего гордитесь в этом году? Где вы не оправдали ожиданий и целей команды или себя? Каковы ваши области для роста и как вы решаете их? Есть ли вещи, которые ваш менеджер может сделать, чтобы поддержать ваш прогресс и успех?
Ноябрь (за шесть недель до пересмотра)
Подготовь себя в качестве менеджера
В то же время, вы должны потратить месяцы, прежде чем обзоры, составляя свои собственные заметки и результаты для каждого сотрудника. Начните собирать как количественные показатели производительности сотрудников, такие как отчеты о продажах, записи вызовов и отчеты о крайних сроках, так и качественные показатели, которые могут включать в себя отзывы клиентов и клиентов или ваши личные наблюдения. Вытаскивайте те записи, которые вы делали в течение года на своих встречах.
Одним из распространенных инструментов является обзор на 360 градусов, который основан на самооценке сотрудника и экспертных оценках, а также на превосходных и подчиненных отзывах. Вы можете найти очень простую версию на HowsMyWork.com или более обширную версию на Inc.com. Не стесняйтесь адаптировать эти шаблоны для удовлетворения ваших собственных потребностей.
Когда вы просматриваете результаты, задайте себе следующие вопросы: соответствует ли этот человек своим целям, вашим ожиданиям и показателям успеха компании? Если нет, то почему, и вы можете это изменить? Если да - есть ли награды, благодарности или более крупные проекты, которые вы можете назначить, чтобы усилить ваших звездных исполнителей? Это где бонусы приходят!
Декабрь (1 месяц до обзора)
Подготовьте свою документацию
После того, как вы сделали все свои исследования, пришло время собрать самооценку каждого сотрудника, все внешние отзывы и любые соответствующие данные - используйте эту информацию для подготовки форм оценки, письменных писем с объяснением ваших отзывов и тем для обсуждения вашего лица. личное обсуждение.
Сначала выясните, какой формат или структуру вы хотите использовать. Здесь у вас есть некоторая гибкость, но вы должны выбрать структуру, которая будет выглядеть всеобъемлющей и поможет вашему сотруднику следовать. Например, вы можете структурировать обзор вокруг целей, которые вы ставите вместе, обсуждая их по одному или по крупным проектам сотрудника, переходя от проекта к проекту и обсуждая соответствующие цели по мере продвижения.
Затем, независимо от того, какой формат вы выберете, вы захотите определить как области для подтверждения и поощрения, так и любые проблемные области (или области, в которых сотрудник может продолжать расти). Для каждой категории выберите 2-3 основных области, на которых нужно сосредоточиться, чтобы ваш разговор был содержательным, но в то же время сфокусированным. Разрабатывайте темы для обсуждения, которые поддерживаются собранными вами данными, а затем для каждого пункта включайте сводку ваших будущих ожиданий и элементов действий, связанных с этой целью. (Сотрудники - особенно хорошо работающие сотрудники - ненавидят выходить из обзора, чувствуя, что они ничего не получили из этого, или будто они не уверены, что делать дальше. Поэтому даже в тех областях, где у кого-то дела идут хорошо, вы должны подумать о следующих шагах и будущих или «растянутых» целях.)
Имея все эти ресурсы в руках, вы будете готовы к содержательному разговору с каждым членом вашей команды.
Конец декабря
Провести очную встречу
Теперь пришло время сесть с вашими сотрудниками для официального обзора. Это самая сложная часть процесса, но также и самая важная. Так что следите за обновлениями следующей части нашей серии, где вы узнаете, как проводить обзор, включая понимание того, как иметь дело с разными типами личности, и как эффективно получать обратную связь.
