Как менеджер, игра в фавориты - это обоюдоострый меч.
С одной стороны, игра в избранное может быть необходимой стратегией управления. Распределение возможностей равномерно по всем направлениям независимо от индивидуальной успеваемости будет похоже на то, как учитель назначает всех в классе одинаковую оценку, независимо от того, что они действительно заработали. Это говорит о том, что все равны, и отговаривает лучших исполнителей делать все возможное, передавая плохим исполнителям, что вы одобряете их низкую работу.
В то же время очевидное и постоянное предпочтение одних сотрудников другим может стать серьезным убийцей морального духа. По данным Совета по защите Merit Systems, сотрудники, которые считают, что их начальник демонстрирует фаворитизм, менее заняты и с большей вероятностью рассмотрят возможность найти другую работу в другом месте.
Ключ заключается в хорошем общении, отделении ваших личных чувств от профессиональных обязанностей и награждении лучших исполнителей первоклассными заданиями, помогая борющимся членам команды раскрыть свой потенциал.
Если вы обеспокоены тем, что можете играть в фавориты в ущерб себе и своей команде, начните задавать себе эти три вопроса:
Вы четко объясняете свои решения о назначении?
Если вы делегируете проект, который требует острых аналитических навыков, имеет смысл отдать его одному из ваших лучших сотрудников, который имеет успешный опыт в аналитическом мышлении.
Но если ваши другие сотрудники не знают причину вашего выбора - и вместо этого предположим, что вы делегируете этому человеку просто потому, что он вам больше нравится - вы можете столкнуться с проблемой.
Возможно, нет смысла объяснять каждый ваш шаг, но если вы подозреваете, что решение может показаться фаворитизмом, стоит упомянуть о проекте во время совещания команды: «Чтобы все знали, я назначил Алекса ответственным за принятие некоторых ключевых решений относительно нашего плана продаж на следующий квартал, так как он постоянно превышал свои квоты продаж в течение последних нескольких месяцев и имеет много знаний, чтобы представить их на обсуждение ».
В этом быстром отказе от ответственности вы объяснили причину своего решения, а также намекнули, что могут сделать другие сотрудники, чтобы получить аналогичное назначение.
Вы проводите несправедливое количество времени с избранными сотрудниками?
Это естественно, что вы будете привлечены к одним сотрудникам над другими. Это может быть особенно актуально с вашими лучшими исполнителями. Поскольку вы, скорее всего, назначите им специальные проекты на основе их прошлых результатов и образцовых навыков, вам понадобится дополнительное время, чтобы проанализировать ход работы, убедиться, что они преуспевают, и ответить на любые вопросы, которые у них есть.
Но будьте осторожны, что это передает другим членам команды. Если вы постоянно проводите импровизированные чаты один на один с некоторыми людьми, но не можете планировать какое-то время с другими, возможно, в игре присутствует фаворитизм.
Возможно, вам не удастся разделить ваше время идеально равномерно, но важно проводить качественное время с каждым сотрудником вашей команды - обсуждая цели, сильные стороны и области для улучшения.
Помогаете ли вы своим неэффективным поставленным целям?
Одно дело давать специальные задания сотрудникам, которые их заслуживают. Но другое дело - отказываться от выполнения таких заданий у низкоэффективных исполнителей, потому что они их не заслуживают - по крайней мере, если вы ничего не делаете, чтобы помочь им достичь того, что им нужно.
Вы можете сделать это как часть встреч один на один с каждым членом вашей команды. Например, попробуйте спросить: «Есть ли что-нибудь, что вы хотели бы сделать более или менее?» Или «Что вы видите в команде в течение шести месяцев?»
Вы можете обнаружить, что некоторые из членов вашей команды хотят, чтобы те специальные проекты, которые вы предлагали своим лучшим исполнителям. И если вы не назначаете эти проекты им, возможно, есть причина. Но чтобы не играть в фаворитов, вы должны поместить мяч в корт, помогая им ставить цели, которые могут привести их к месту, в котором они хотят быть (и получать задания, над которыми они хотят работать).
Как видите, играть в фавориты в модерации нормально, если они основаны на достоинствах, а не на личных чувствах. Однако следует помнить, что ваша цель как руководителя должна состоять в том, чтобы все ваши сотрудники получили статус любимого сотрудника; до такой степени, что каждый чувствует себя испытанным, взволнован своей работой и полностью используется как ценный член вашей команды.
