Вы когда-нибудь сидели на собрании и слушали, когда разговор крутился по кругу? Это разочаровывающий опыт, который иногда приводит к ошибочному выводу, что обсуждение является помехой для действий. Разговор действительно важен для принятия правильных решений в организациях, но вы должны делать это правильно.
Вот почему дискуссии «застревают» - и что вы можете с этим поделать.
Что на самом деле здесь происходит?
Беседы часто идут кругами, когда все отстаивают свое мнение. Подвох? В большинстве случаев люди не знают, с чем они не согласны! Обычно где-то возникает недоразумение, но все предполагают, что это недоразумение на самом деле является расхождением во мнениях. Ключ, таким образом, заключается в том, чтобы найти недоразумение и привлечь всех на одну страницу.
Чтобы сделать это, вы должны немного понять, как работает наш разум. Наш мозг воспринимает нейтральные факты и, благодаря подсознательному, быстрому молниеносному процессу, дает им смысл и формирует убеждения о них. Эти убеждения обычно являются тем, что выходит из наших уст, когда мы обсуждаем факты под рукой.
Давайте вернемся к этому началу. Каждый день нас бомбардируют информацией - нас окружают достопримечательности, звуки, запахи, слова, цвета и многое другое, и мы неосознанно выбираем, что взять, отфильтровывая все, что мы найти неважно. Это первая ступенька того, что психолог Крис Аргирис назвал «Лестница вывода».
Предоставлено Питером Сенге, «Пятая дисциплина»
Как только мы выбираем наши данные, мы придаем им значение, которое диктует наш личный опыт и культура, мы делаем выводы, и это становится «верой». Это ступень лестницы, на которой мы все время от времени застреваем - и это это этап, на котором все находятся, когда разговор идет по кругу.
Что вы можете с этим поделать?
Понять это явление хорошо и хорошо, но поднять руку на собрании и попросить всех спуститься вниз по своей лестнице умозаключения, вероятно, не очень поможет. Итак, как вы можете эффективно продвинуть разговор вперед?
По словам доктора Рэя Люхтефельда, доктора философии, организационного консультанта и профессора менеджмента в Университете Центрального Миссури, вы просите людей объяснить их аргументацию - иногда вплоть до определения слова, которое они используют.
Чтобы проиллюстрировать это, он рассказывает правдивую историю о двух своих учениках, которые находились в конфликте друг с другом, «Джо» и «Салли». Салли плохо давала оценку Джо в классе, поэтому Люхтефельд сел с ними обоими и спросил Салли. почему она плохо оценила Джо. «Не применяя то, что мы изучаем в классе», ответила она. Джо настоял, чтобы он действительно применял то, что он изучал в классе. «Он имел в виду, что он налаживал связи в бизнесе своего отца», - сказал Люхтефельд. Но Салли имела в виду, что он не применял это там в классе. «Применение» означало разные вещи для каждого из них, - узнал Люхтефельд, и все потому, что он бросил им вызов, чтобы описать их различия, а не продолжать ссориться бесплодно.
Другими словами, Люхтефельд знает, что сила заключается в выявлении истинных областей разногласий - молчаливых предположений или выводов, которые делает каждая сторона. «Вы должны добраться до того, что каждый может наблюдать и договариваться. Вы возвращаетесь к непосредственно наблюдаемым данным », - говорит он. И вот ответ: ключ к профессиональному вмешательству и возобновлению разговора - задавать вопросы о том, какие данные используют ваши коллеги, чтобы прийти к своим выводам.
В качестве еще одного примера, скажем, вашей команде было поручено сообщить ряд операционных показателей генеральному директору, и вы на совещании обсуждаете, как собрать необходимые данные из других отделов. Ваш коллега Стив говорит: «Мы просто должны сказать руководителям всех департаментов, что нам нужны эти данные для генерального директора».
Другой коллега, Валери, говорит: «Мы пробовали это раньше, менеджеры никогда не отвечают».
«Мы не пробовали этого раньше - вы не знаете, что они собираются делать!» - говорит Стив.
Валерия отвечает: «Да, у нас есть! Мы попробовали это с проектом, который мы сделали только прошлой весной. Мы никогда ничего не слышали назад. Мы должны найти другой способ получить нужные нам цифры ».
Это продолжается в течение нескольких минут.
Вот тогда вы вступаете и говорите: «Стив, я не уверен, что знаю, что именно ты предлагаешь. Можете ли вы сказать мне, как мы должны получать данные?
Стив объясняет, что он хочет встретиться лицом к лицу с каждым менеджером, чтобы описать, какие данные необходимы. Вы замечаете застенчивое выражение лица Валери. Вы говорите: «Валери, я понимаю, что у тебя были проблемы со сбором данных из других отделов в прошлом. Как ты это делал раньше?
Валери вздыхает: «Ну, в прошлом мы никогда не встречались с менеджерами лицом к лицу. Мы отправили им электронные письма и запросили данные ».
«Я вовсе не предлагаю этого, - говорит Стив, - я хочу встретиться с ними и объяснить, что нам нужно».
Вуаля! Валери реагировала на что-то отличное от того, что предлагал Стив, но оба они предполагали, что обсуждают одно и то же. Войдя и попросив каждого человека быть более конкретным, вы смогли найти настоящий разрыв и возобновить разговор.
«Отключение» не всегда появляется после одного вопроса, поэтому продолжайте просить разъяснений. Внимательно слушайте ответы, задавайте больше вопросов и повторяйте при необходимости. Поверьте мне, со стороны кажется, что вы самый мудрый человек в комнате, но это всего лишь немного группового психического смекалки!
Хотите оказать еще более позитивное влияние? Запомните этот процесс, прежде чем разговор сойдет с пути. Когда вы заявляете свои данные или мнение, будьте как можно яснее в отношении выводов, которые вы делаете. Знайте свои предположения и обнародуйте их, где это уместно. Профессор Люхтефельда в аспирантуре Диана МакЛейн Смит сказала, что если разговор идет по кругу, это означает, что все стоят на вершине своей лестницы умозаключений, крича друг на друга. Теперь вы знаете, как помочь им.
