Недавно я сделал то, что никогда не думал, что сделаю: я уничтожил структуру управления плоской структурой в моей компании и назначил всех «боссом».
Четыре года назад, когда я запустил ShortStack, я был привержен плоской структуре, в которой каждый сотрудник имел свободу управлять собой, имел возможность изучить различные должностные обязанности, чтобы выяснить подходящую ему роль, и чувствовал себя комфортно, приходя непосредственно мне со своими идеями и мнениями.
Мое видение было похоже на «Brady Bunch» : папа был ответственным, но каждый должен был сам придумать, как быть продуктивным и ладить. И долгое время это работало.
До одного дня, когда это не так.
Проблема с наймом независимых, уверенных в себе людей, которые процветают без особого надзора, заключается в том, что у них очень сильные личности. Когда несколько сотрудников начали приходить ко мне с одними и теми же проблемами, говоря, что один департамент недостаточно быстро что-то делал, и жаловались на отношение, я понял, что мне нужно изменить структуру компании, чтобы не тратить все свое время на роль судьи.,
Это было время для менеджеров.
Мы тестируем нашу новую структуру уже около месяца, и она идет хорошо. Я продолжаю оценивать, что должно быть включено в проекты, или к кому могут прийти различные члены команды, если что-то не делается эффективно, но наличие пары человек, отвечающих за команды, кажется, делает мою жизнь немного легче.
Тем не менее, переход был немного сложным, и я узнал несколько вещей из сдвига, которые, я думаю, любой лидер может рассмотреть, если вы чувствуете, что пришло время для крупного изменения в структуре компании.
1. Будьте прозрачны
С самого первого дня я был прозрачен в отношении структуры управления квартирами компании. Когда я буду брать интервью у новых кандидатов, я обязательно объясню, что ни у кого нет «босса» и что я нанимал людей, которые, как я чувствовал, могли управлять собой. Но когда я начал продвигаться к более традиционной структуре, я не был таким уж готовым.
Оглядываясь назад, я понимаю, что не был полностью уверен в этом решении, поэтому я немного облегчился, что просто смутило всех. Например, я говорил с людьми о том, чтобы взять на себя задачи в стиле менеджера, а не объявлял об этом всей команде. Я волновался, что большое объявление взорвало бы перья, если бы я сказал всем, что у них есть новые боссы. Тем не менее, поскольку я не рассказал всем о новой структуре, возникла путаница в отношении того, какова процедура получения одобрения или определения приоритетов. У меня было ощущение, что все могут чувствовать, что происходит переход к новой структуре управления, но у них не было конкретных доказательств, поэтому никто не был полностью уверен в том, что происходит.
Но как только я сделал, наконец, сделал официальное объявление об изменениях, все встали на борт, и любое сопротивление или нежелание работать с менеджером было смягчено.
Я узнал, что когда придет время скорректировать структуру компании, чем честнее и честнее вы будете со своими сотрудниками, тем плавнее будет переход. Проводите встречи, отвечайте на вопросы и выслушивайте положительные и отрицательные стороны, чтобы вы могли продолжить реструктуризацию и тестирование, пока не найдете систему, которая работает для вас и ваших сотрудников.
2. Продолжайте находить пути, чтобы укрывать лучших из «старого пути»
Когда вы измените структуру вашей компании, будет кривая обучения. И хотя будет много изменений, которые облегчат жизнь всем, будут также привычки, которые сложнее сломать, или льготы, которые сотрудники чувствуют, что теряют в новом порядке.
Через четыре года моим сотрудникам было удобно делиться со мной всеми своими мнениями и идеями относительно бизнеса. Хотя я ценю их вклад, теперь, когда я имею дело с 18 сотрудниками и гораздо более крупной компанией, я просто не могу расставить приоритеты для каждой отдельной идеи, и я склонен слышать одно и то же снова и снова. Мне действительно нужно это изменение в структуре, чтобы упростить процесс.
Но мои сотрудники не очень хотели потерять способность передавать идеи непосредственно мне во время этой смены руководства.
Итак, я решил провести ежемесячную встречу идей, где каждый может записать, а затем обсудить их все со мной. У меня также есть «доска объявлений» идей, которая является общим списком в Wunderlist, куда каждый может внести свой вклад, а затем я делюсь идеями и делаю заметки. И то, и другое позволяет мне продолжать давать людям возможность поделиться своими идеями со мной, не нарушая мой рабочий процесс.
Что бы это ни было, посмотрите, сможете ли вы найти способы сохранить любимые вещи ваших сотрудников в том, как вы привыкли управлять ими, даже когда компания растет и меняется.
3. Будьте частью изменений, которые вы хотите увидеть
Мы вернулись к нашим старым путям несколько раз. Поскольку я сижу за стойкой администратора, все могут слышать мои разговоры, и иногда люди, которые не имеют никакого отношения к тому, что обсуждается, могут свободно вмешиваться (как они это делали, когда мы были плоскими). Когда это происходит, разговор, который должен длиться три минуты, превращается в часовую дискуссию, чего я и стараюсь избегать.
Если я хочу, чтобы люди уважали новую структуру, я должен показать пример и призвать моих менеджеров на не очень публичные встречи, где мы можем выработать детали, которые они затем могут передать своим командам.
Честно говоря, я ненавижу встречи (вот почему), но для того, чтобы это изменение сработало, мне тоже нужно изменить способ управления. И я уверен, что мы найдем естественный баланс с этой новой не плоской, но не совсем иерархической структурой.
Если вы начали замечать, что структура, которую вы себе представляли или наметили для своей компании, меняется, не паникуйте. Возьмите эти три совета и начните тестирование различных структур. Не существует единого размера для всех, и нет необходимости увлекаться традиционными или нетрадиционными структурами - просто найдите то, что работает для вас и ваших сотрудников.
