Если вы знакомы с Zappos, вы наверняка слышали об основных ценностях компании. Они наклеены на стены и посвящены воспоминаниям сотрудников - и в конечном итоге они устанавливают ожидания для каждого работника Zappos. И до сих пор, похоже, работает.
Определение набора ценностей может помочь объединить вашу команду - независимо от того, возглавляете ли вы отдел или целую компанию, это может помочь вам принимать более эффективные решения при приеме на работу, поддерживать свою команду в соответствии с более высокими стандартами и более эффективно работать вместе для достижения ваших конечных целей.
Но ценности будут выглядеть по-разному для каждой команды и компании, в зависимости от вашей личности, клиентов, целей и миссии компании. Итак, как вы определяете ценности, которыми должна жить и работать ваша команда?
Несколько лет назад я помог начинающей компании, в которой я работал, разработать наш первый набор ценностей, и в моей нынешней роли менеджера команды в большой компании я обнаружил, что тот же процесс работает и в меньших масштабах. Вот шаги, которые я выполнил, и как вы можете использовать их на своем рабочем месте.
1. Определите, кого следует привлекать
В зависимости от размера вашей компании или команды, группа (или человек), отвечающая за создание ваших ценностей, может выглядеть очень по-разному. В моей роли запуска я был одним из двух менеджеров полного дня; остальная часть компании состояла из сотрудников, занятых неполный рабочий день. Итак, основатель решил, что ключевыми игроками в разработке ценностей будут она, я и другой менеджер - позже мы расскажем об основных ценностях остальной части команды.
Как менеджер в крупной компании, это может выглядеть немного иначе. Если у вас небольшая команда, вы можете напрямую привлекать этих сотрудников к созданию ценностей. Или, может быть, у вас есть другой менеджер отдела, с которым вы бы хотели объединиться, или вы хотели бы получить информацию от своего начальника.
Но, прежде всего, убедитесь, что все принимающие решения лица, которых вы привлекаете, находятся на одной странице: они должны быть привержены разработке и реализации этих ценностей, готовы к мозговому штурму и компромиссу, способны демонстрировать определенные черты сами и согласны с тем, что эти ценности будут быть основой для продвижения команды.
2. Мозговой штурм о том, что важно для вас и вашей команды
Для моей команды следующим шагом было сесть вместе и провести мозговой штурм. Но мы не просто обсуждали готовые ценности с самого начала. Мы запланировали встречу на несколько дней заранее, чтобы каждый мог подготовиться с идеями. Как только мы все сели за один стол, мы начали с того, что бросали идеи о том, что было важно для каждого из нас в отдельности (например, умение доверять нашим сотрудникам, обеспечивать рабочую обстановку в нашей команде и ожидать, что каждый сотрудник будет представлять компания хорошо взаимодействует с клиентами).
Затем мы добавили идеи о том, что, по нашему мнению, сделает команду и компанию успешными в целом - например, поощрение ясного и постоянного общения и обеспечение того, чтобы каждый человек чувствовал себя значимым в видении «большой картины» стартапа.
Позволение нашим идеям свободно распространяться помогло нам определить темы и отточить то, что было наиболее важным - что пригодилось на следующем этапе:
3. Объединить и определить
По моему опыту, этот шаг занял больше всего времени - и не без причины. В этот момент мы взяли все идеи, которые мы провели в мозговом штурме (примерно 30-40), объединили аналогичные, сузили список до 10 и тщательно определили каждое результирующее значение.
Например, мы обнаружили, что некоторые из наших идей были связаны с идеей «менталитета собственности». То есть мы хотели, чтобы наши сотрудники чувствовали, что могут принимать правильные решения на лету (поскольку они взаимодействуют с клиентами без постоянный надзор на ежедневной основе), действуйте в интересах компании и других сотрудников (например, не вызывайте больных в последнюю минуту) и действительно чувствуйте, что их действия повлияли на успех компании.
В итоге мы объединили эти мысли, чтобы создать единую ценность, способствующую развитию менталитета собственности. Затем мы использовали идеи, которые мы изначально использовали, чтобы создать для него определение. Например, это конкретное определение читается так:
«Мы не просто работники - мы действительно инвестируем в компанию. Наши идеи услышаны; кроме того, они принимаются во внимание и часто применяются в масштабах всей компании. Поскольку мы знаем, что являемся жизненно важной частью компании, мы постоянно действуем с учетом интересов компании. Мы уверенно принимаем быстрые решения по работе, потому что полностью согласны с миссией и целью компании. Как сотрудники, мы имеем полномочия принимать решения, которые отвечают наилучшим интересам компании, и способны улучшать методы ведения нашего бизнеса ».
4. Сформулируйте свои ценности в соответствии с культурой вашей команды
В стартапе, на котором я работал, все наши сотрудники были студентами колледжа, работающими неполный рабочий день, и поэтому мы хотели сформулировать наши ценности таким образом, чтобы они были привлекательными и вдохновляющими; это заставило наших сотрудников взволноваться о видении, которое мы имели для компании, а не скучать на корпоративном жаргоне. Итак, после того, как мы определили все 10 наших основных идей, мы переименовали их более умным и привлекательным способом.
Например, мы создали ценность, основанную на гибкости, поощряя команду быть готовой и способной адаптироваться к любой ситуации. Вместо того, чтобы просто использовать «гибкость» или «проворство» в качестве значения, мы придумали это: «Бросьте удары». В конечном счете, я думаю, что это сделало ценности немного менее пугающими - что упростило для команды принять ценности как часть своей повседневной жизни.
Конечно, ваши ценности могут лучше всего работать в другом стиле, в зависимости от культуры вашей команды. Может быть, вы предпочитаете, чтобы они были простыми, ясными и легко запоминающимися - и, возможно, вам лучше всего подойдет набор значений из одного слова. Или, может быть, вы бы предпочли внести юмор в стандарты вашей компании. Все зависит от того, на что ваши сотрудники реагируют лучше всего.
5. Оцените свои ценности как полный набор
Как только у вас есть набор значений (у нас есть 10, но нет твердого правила - несколько известных мне компаний попадают в диапазон от 5 до 10), потратьте некоторое время, чтобы оценить их в целом. Включают ли они наиболее важные аспекты вашего видения вашей команды или компании? Являются ли они идеями, к которым вы действительно готовы склонить своих сотрудников (и себя)?
Зачем? Что ж, подумайте об этом: когда моя компания решила развивать эти ценности, мы все только что закончили читать Тони Хсейх, генеральный директор Zappos, « Delivering Happiness ». Хотя книга вдохновила нас на формирование ценностей в первую очередь, мы также поймали себя на том, что использовали некоторые из их ценностей вместо того, чтобы по-настоящему сосредоточиться на том, что мы хотели для нашего конкретного рабочего места.
Наличие набора ценностей работает, только если они являются идеями, которые приведут вас и вашу команду к совершенству, поэтому убедитесь, что вы обрисовали в общих чертах, что действительно будет работать для вас.
Объединяя набор ценностей команды или компании, вы обнаружите, что ваши сотрудники будут чувствовать себя более сплоченными, точно зная, чего от них ожидают и их товарищи по команде. Это стратегия, которая может работать для команды из пяти человек или для компании из сотен, и она может иметь огромное значение в вашей культуре. (Итак, приступайте к мозговому штурму!)
