У вас есть сотрудник, который любит подходить к тарелке. Он анализирует ситуации и всегда имеет идеи для следующих шагов.
Это звучит довольно идеально - и это так - если подход вашего сотрудника не требует регулярных (серьезных) изменений.
На предыдущей должности я отвечал за управление волонтерами, включая человека, который, несмотря на благие намерения, часто предлагал неуместные планы действий. Джулия (не ее настоящее имя) будет утверждать, что нам следует придерживаться неудачных стратегий, чтобы увидеть, изменится ли ситуация; применять одну и ту же идею в разных ситуациях, потому что она сработала один раз; или противостоять кому-то, кто лучше откликнулся на дипломатию, ради простоты. И потому что она заботилась о работе, она чувствовала сильное желание следовать своим инстинктам.
Уникальность работы волонтера в том, что вы не можете просто сказать: «Это не так, как здесь». В конце концов, вы работаете с людьми, которые тратят свое время. Таким образом, вы должны найти способ, чтобы направить их к успешному результату, не будучи наставником.
Основываясь на этом опыте, вот трехэтапный план для любого, кто должен управлять мотивированным человеком, который хочет проявить инициативу, но может использовать некоторое (или много) перенаправление:
Шаг 1: Проверь себя
Одним из ключей к успешному делегированию является знание того, что другой путь не обязательно является худшим. Точно так же, когда вы отвечаете на предложения ваших сотрудников, помните, что мысль «Хм, я не справлюсь с этим» не совпадает с «Это точно не сработает».
Эксперт по вопросам управления Джек Уэлч написал отличную статью о случаях, когда супервизору действительно полезно быть чрезмерно вовлеченным - например, когда у него уже есть отношения с клиентом или он единственный, кто ранее сталкивался с подобной ситуацией. Итак, если вы работали с Мэтью в течение многих лет и знаете, что он из тех клиентов, которые не очень хорошо относятся к смене направления, тогда вы вправе беспокоиться (и отодвигать) план вашего сотрудника по переключению передач. на полпути через проект.
Однако, если ее инстинкт пробовать новую платформу основан на обширных исследованиях, и вы сомневаетесь в том, что вы не знакомы с ней, найдите время, чтобы действительно выслушать ее. Если вы будете сопротивляться всему, что она приносит на стол, ваша сотрудница подумает, что вы запрограммированы, чтобы не поддерживать ни одного из ее предложений. Если вы позволите ей иногда следовать ее инстинктам, это не будет выглядеть так резко, когда вы закроете идеи, которые, как вы знаете, не сработают.
Шаг 2: Помоги ей отделить мотивацию от целей
Когда планы Джулии были далеко от базы, это было часто потому, что она была сосредоточена на том, что ее двигало, а не на том, чего она хотела достичь. Например, возможно, стратегия сработала для кого-то другого, и она была сосредоточена на желании чувствовать себя одинаково успешным (в отличие от уникальных ограничений данного проекта).
Позволяя ей высказывать свои чувства (а иногда и разочарования) по поводу работы, было большой частью отвлечения их от плана продвижения вперед. Когда я скажу: «Я могу сказать, что вы действительно потратили много времени и усилий» или «Я слышу, что вы стремитесь достичь успеха», она использовала это как отправную точку для обсудить, почему она подходила к проекту определенным образом.
Если вы пропустите этот шаг, ваш сотрудник может противостоять перенаправлению, потому что, рассматривая результаты, вы не решаете его конкретные проблемы. Дайте ему несколько минут, чтобы рассказать, почему он борется за один подход. Таким образом, он знает, что его работа на сегодняшний день не останется незамеченной - и он будет более готов отпустить в случае необходимости.
Затем разверните обсуждение, задав вопрос, который работает в обратном направлении от ваших целей. (Звучит так: «Наша целевая дата запуска - X, а это значит, что нам нужно, чтобы первый этап был завершен Y. Как мы можем это сделать?») Если вы скажете ему ускорить первый этап, перенаправление будет полностью за вами., Если вы поможете ему переориентироваться на результаты и позволить ему провести мозговой штурм с поставленными перед ним задачами, он сможет увидеть, что нужно изменить для себя.
Шаг 3: Объясните, как вы выбираете путь для продвижения вперед
Иногда вы и ваш сотрудник все еще не видите с глазу на глаз. Она по-прежнему будет убеждена, что ее подход имеет смысл, и вы все равно увидите красные флаги и думаете, что важно сделать это по-своему.
На этом этапе полезно поделиться некоторыми конкретными причинами, по которым вы хотите, чтобы она сменила стратегию. Конечно, не имеет смысла впускать ее по любой причине, но, конечно, вы можете сказать ей кое-что. Как вы думаете, почему ваш подход будет работать лучше? Почему вы думаете, что важно, чтобы она приняла ваши предложения? Это прекрасное время для включения цифр, статистики и анекдотов из предыдущего опыта (это классическая возможность «покажи, не говори»).
Когда вы отвечаете на ее анализ ситуации, позволяя ей думать, вы укрепляете взаимное доверие. Вы также укрепляете идею, что вы защищаете другой путь, потому что вы хотите видеть ее успех, а не потому, что вы находитесь в энергетической поездке. Не говоря уже о том, что обмен информацией о том, как вы пришли к вашей оценке, может помочь в будущих беседах, так что вы (будем надеяться) в следующий раз будете на более похожей странице.
Хорошо, что у ваших сотрудников разные идеи и перспективы: это предотвратит застой в вашем отделе. Но если у кого-то выходной (или квартал), попробуйте советы, приведенные выше, чтобы привести его в соответствие с организационными целями и помочь ему вернуться на правильный путь.
