В прошлом месяце я предложил три совета по улучшению управления проектами, в том числе о том, как правильно делегировать полномочия, как максимально эффективно использовать инструменты и как правильно завершить ваш проект. Но управление проектами ставит так много уникальных задач, с обширной областью исследований, которая постоянно представляет новые подходы и перспективы, поэтому я не мог не дать несколько дополнительных советов.
Эти советы направлены на упреждающее управление несколькими вещами, которые могут подкрасться к вам и сорвать ваш успех. Иногда кажется, что маленькие неудачники скрываются на каждом шагу, ожидая, чтобы дать вам хорошее «уловка!». Вот как управление рисками, управление изменениями и управление масштабами повысят ваши шансы на успех.
1. Обратите пристальное внимание на свои риски
Риск - это угроза, которая еще не реализована, и первое, что вы можете сделать, чтобы предотвратить ее материализацию, - это просто знать, что она существует. Если вы разрабатываете новое приложение, которое клиенты могут использовать для оплаты своих счетов, риски могут варьироваться от более незначительного или умеренного (член команды переназначается, оставляя вас не укомплектованным персоналом) до основного (изменения в правилах мобильных платежей требуют от вас использовать совершенно разные технологии). Вы не можете предотвратить любой риск, но всесторонний и вдумчивый учет любого возможного риска может помочь вам управлять этой возможностью.
На этапе планирования вашего проекта создайте журнал рисков, в котором вы можете отслеживать любые риски, которые могут представлять проблему для вашей временной шкалы, вашего бюджета или общей способности завершить проект. В Интернете доступно множество различных шаблонов, но большинство из них предлагают включить описание риска, дату, когда он был поднят, вероятность того, что это произойдет, и серьезность последствий, если это произойдет. Каждому риску должен быть назначен владелец, который будет следить за ним, и, что наиболее важно, значимый набор действий, которые могут быть предприняты для снижения вероятности возникновения этого риска (если таковой существует). Например, риск того, что сервер может выйти из строя, что приведет к потере данных о людях, может быть низкой вероятностью, но высокой серьезностью, удовлетворяемой планом смягчения последствий для установки резервного сервера. Несмотря на низкую вероятность, воздействие будет настолько велико, что ранние и надежные шаги для учета его возможности будут стоить затрат и усилий.
Помните, что это должен быть живой, дышащий документ, а новые риски должны учитываться и контролироваться по мере их возникновения в ходе проекта.
2. Заложить основу для перемен
Управление проектами обязательно означает, что вы каким-то образом нарушаете статус-кво. И не секрет, что многие люди находят перемены, ну, по меньшей мере, трудными, если не сказать больше. В официальном документе Института управления проектами консультант Мардж Комб обсуждает концепцию готовности к изменениям как капитала - человеческого и прочего - организация готова посвятить себя изменению, а также психологическую готовность людей, чье сотрудничество необходимо для осуществить изменения. Если вы не можете позволить себе внести изменения, или если все ваши работники выстроены снаружи с признаками протеста, вы явно не в состоянии продвинуться вперед.
Итак, что вы можете сделать, чтобы заложить основу для перемен, больших или маленьких? С осязаемыми аспектами управления изменениями легче разобраться. Если ясно, что у вас нет денег, оборудования или технологических возможностей для выполнения работы, то это то, что вы должны решить немедленно.
Культурно-психологическая работа требует более тщательного выполнения. Если сотрудники или клиенты сопротивляются изменениям, найдите время, чтобы понять, почему. Возможно, есть недоразумение, которое вы можете устранить, или серьезный недостаток в вашем плане, который вы не рассмотрели. Команда канцелярского персонала может ворчать о переходе от обработки бумажных форм к электронным. Вместо того, чтобы предполагать, что команда устойчива к изменениям, обсуждение с ними об их оговорках может показать, что электронная система не может обрабатывать исключения, что в конечном итоге приведет к дезорганизации и двум отдельным процессам. Понимание перспективы персонала, который будет использовать этот день изо дня в день, может помочь гарантировать, что изменения служат всей организации.
Организации, в которых есть люди, которые открыты для перемен и которые понимают это изменение и его преимущества для них, с гораздо большей вероятностью увидят, что изменения происходят плавно, чем те, которые держат своих людей в неведении.
3. Думайте о ползучести области как о вашем смертельном враге
Ползучесть области действия - когда параметры вашего проекта постепенно выходят за рамки установленных вами первоначальных границ, является частым нарушителем проектов. И это во многом потому, что часто кажется целесообразным расширить исходную область. Вы можете обнаружить, что хлопаете себя по лбу в момент «почему я не подумал об этом» или когда вас убеждает заинтересованная сторона, что дополнительный звонок или свисток сэкономит рабочим часы каждый день.
Как правило, не - я повторяю, не - уступать этим требованиям.
Конечно, иногда требования меняются, и может быть легче изменить игру сегодня, чем возвращаться, когда все сказано и сделано. Но эти дополнения часто складываются, доставляя вас прямо в несчастную вселенную с ограниченным бюджетом и внеплановым графиком.
Лучший способ предотвратить сползание области - это тратить больше времени и энергии на предварительный сбор требований, всесторонне опросить тех, у кого есть предметный опыт, и задать правильные вопросы, чтобы убедиться, что вы ничего не пропустили. И в неизбежном случае, который вы делаете, тщательно обдумайте издержки и выгоды от изменения вашей области. При необходимости сохраните текущий список улучшений второй фазы, к которым можно вернуться, как только начнется работа над оригинальным проектом.
Значительная часть результатов, которые вы хотите получить в нужное время, может быть прослежена до упреждающего действия. Приучите себя чувствовать запах проблемы до того, как она возникнет, и чувствовать, как рывок прицела ползет, прежде чем он отправит вас в червоточину отвлечения. Вы не будете думать обо всем, но предвидение выбивает задним числом в любой день.
