Это были четыре самых страшных слова вашего детства: «Потому что я так сказал!»
Но теперь, когда менеджер принимает жесткие решения и проводит изменения, вы слышите ту же фразу, которая выскользнула из ваших уст. Конечно, вы хотите решить проблемы своих сотрудников, но в то же время вы не можете позволить себе часами обсуждать каждый аспект каждого принятого вами решения.
В какой-то момент вы должны прекратить спорить и начать двигаться вперед. И тогда становится слишком легко утвердить свою управленческую власть, позволив этим четырем словам разорваться.
Но, как известно вашему ученику младшего школьного возраста, это разочаровывающие слова, которые нужно слышать. И это не лучшие слова для управления, либо. Как эффективный лидер, вы действительно хотите, чтобы ваши сотрудники принимали решения, которые вы принимаете, а не управляли силой.
Итак, что еще вы можете сказать, чтобы ваши сотрудники двигались в правильном направлении, не тратя бесполезные часы на обсуждение каждого вашего шага? Вот несколько вариантов.
1. «Я решил сделать это так, потому что…»
Прежде всего, то, что ищут ваши сотрудники, является обоснованием вашего решения. Они хотят знать, что вы не вносите изменения просто потому, что у вас есть такая возможность.
Вы, конечно, не должны испытывать давление, чтобы разглашать каждую деталь встречи по стратегии, которая привела к каждому решению, но вы должны быть в состоянии предоставить четкую, краткую и убедительную причину, по которой вы вносите изменения.
Если вы не можете придумать объяснения, кроме «Ну, это решение высшего руководства» или «Так должно быть», то вы сами не задали достаточно вопросов. Вернитесь к обоснованию решения или поработайте со своим боссом, чтобы сформулировать убедительное объяснение, которое вы можете предоставить своей команде - убедительное, убедительное и четко демонстрирующее, почему вы выполняете это решение.
2. «Давайте решать ваши самые большие проблемы»
Когда вы вначале объясняете решение, ваша команда не обязательно фокусируется на общей картине, а просто на том, что план действий отличается от того, что они в настоящее время знают.
Я не могу сосчитать, сколько раз в ответ на недавно внедренное изменение мои сотрудники говорили мне: «Но старый способ работал просто отлично» или «У нас никогда не было проблем с тем, как мы это делали».
Но это не фактические опасения по поводу решения. Это просто жалобы на необходимость перемен.
Как менеджер, вы должны убедить свою команду в том, что их беспокоит. Они обеспокоены тем, что не получат достаточной подготовки в новом процессе? Они думают, что новый рабочий процесс отнимет у них другие задачи?
Это те вещи, которые вы должны решить, потому что в идеале вы уже продумали их.
3. «Именно так мы и собираемся сначала попробовать»
Ключевое слово здесь, конечно, первое . Это мягко подтверждает ваше твердое решение, и в то же время информирует ваших сотрудников о том, что, если это не сработает так, как вы ожидаете, вы будете готовы к повторному рассмотрению вопроса в будущем.
Признание того, что вы будете открыты для обратной связи в будущем, поможет вам на время привлечь ваших сотрудников на борт - и, попробовав это по-своему, они могут обнаружить, что их первоначальные опасения не столь значительны, как они думали.
Ваши сотрудники могут попросить дополнительную информацию. Но ради продуктивности вашей команды в какой-то момент вы должны начать двигаться вперед с планом. Обращаясь к проблемам ваших сотрудников быстро и напрямую, вы можете получить их на борт, чтобы начать прогрессировать.
