«Не делегат» звучит намного лучше, чем «уродец контроля» или «всезнайка», но, по правде говоря, это просто семантика. Делегирование может быть страшным, особенно если вы были сожжены раньше и точно знаете, как вам нравится, когда что-то делается, но мне, вероятно, не нужно говорить вам, что это важная часть продвижения по лестнице.
Тем не менее, тот инстинкт держать некоторые проекты близко к жилету не всегда плохая вещь. Иногда вы действительно должны держать проект на своей тарелке. Хитрость заключается в том, чтобы знать, когда вы должны выполнить задание (подсказка: правильные ответы выходят далеко за рамки, когда вы слишком забиты, чтобы заботиться о том, как это делается) и кому.
Итак, сделайте глубокий вдох, поверьте, что ваши коллеги и сотрудники способны сделать отличную работу, и воспользуйтесь приведенным ниже руководством, чтобы понять, сохраняете ли вы проект, потому что это разумный (а не территориальный) выбор.
1. Сохраняйте проект, когда: он должен быть выполнен особым образом
Но делегируйте, если: есть более чем один правильный путь
Одним из классических оправданий отказа от делегирования является старый резерв: «Если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, делайте это сами». А в некоторых ситуациях - отношения со сложным клиентом, выполнение проекта, который вы создали, - это может быть правдой., Однако зачастую небольшое отклонение от вашего плана не влияет на конечный продукт, и сэкономленное время и дух командной работы, основанный на делегировании, стоят этого риска.
Например, на предыдущей работе сотни заявлений студентов, содержащих несколько произведений, были отправлены за несколько часов до истечения срока. Была ли у меня упорядоченная система, какие части я подала первыми, и как я заказала их в таблице ученика? Да. Но на самом деле, до тех пор, пока каждый фрагмент записывался в том виде, в котором он был получен в базе данных, и у каждого учащегося имелось цифровое и бумажное приложение, не имело значения, были ли элементы отсканированы первыми и записаны вторыми или наоборот.
Это была 100% задача, которую нужно было делегировать моим очень способным стажерам, даже если у них был свой собственный способ делать вещи. Фактически, единственный случай, когда произошел сбой в общении, был, когда я сосредоточился на том, чтобы делать это «по-своему» (сначала записать, отсканировать и потом напечатать), а не на том, что имело значение больше всего (все должно быть учтено).
Помните, это нормально, если выполнение задачи интуитивно означает нечто иное, чем кто-либо другой. Кто знает, его или ее инновация может даже научить вас чему-то!
2. Сохраняйте проект, когда: объяснение дольше, чем завершение
Но делегируйте, если: это навык, которому должен научиться сотрудник
Ладно, это может быть полной неприятностью - проводить кого-то через что-то, что уже является для вас второй натурой. Вы обучаете ее операционной программе, показываете ей сочетания клавиш, и следующее, что вы знаете, ваш 30-минутный почтовый проект превратился в двухчасовое обучение. Так что, если вы слишком заняты, чтобы преподавать сегодня? Отправьте письмо самостоятельно.
Если только ты не будешь оправдываться каждый день.
Да, обучение кого-то требует времени и терпения. Но как только ваш сотрудник учится, он или она может выполнить задачу, полностью сняв ее с вашей тарелки. Не копите обязанности своего подчиненного, потому что вы не можете найти время, чтобы показать ему или ей - дать своим сотрудникам значимую работу - это тоже часть вашей работы!
Если это не действительно особенное исключение (например, день большого события), используйте подход «не время, как настоящее». И помните: чем лучше вы будете объяснять на этот раз, тем меньше вопросов вы будете отвечать в будущем.
3. Сохраняйте проект, когда: вам действительно нравится
Но делегируйте, если: в вашей должностной инструкции больше нет
Если вы принимаете свою работу лично, отказ от любимого задания может стать вашим самым большим препятствием для делегирования. И это не редкая проблема для недавно продвинутых. Скажем, вас повысили с должности администратора начального уровня до другого отдела, чтобы вы больше не приветствовали своих любимых людей. Или, может быть, вас попросили обучить кого-то другому текущему (любимому) проекту, чтобы вы могли сосредоточиться на том, который считается более важным для компании.
Давайте начнем с того, что вы не должны делать: вы не должны скрываться за старой задачей или за плечом человека, который теперь выполняет ваши обязанности. Вы не должны «просто случиться», чтобы быть на стойке регистрации всякий раз, когда приходят постоянные сотрудники, или приходить на встречи проекта без предварительного уведомления. Это не полезно - и это может быстро раздражать.
Тем не менее, вот что вы можете сделать: во-первых, предложите стать ресурсом. Скажите новичку, что вам понравился этот проект или что вы планировали это мероприятие последние пять лет подряд и с удовольствием ответим на любые вопросы. Во-вторых, попытайтесь определить, что вам так понравилось в этой роли, и найдите похожие выходы в вашей новой роли.
Наконец, если вы любите свою текущую работу, и повышение в должности будет означать в общей сложности 180 в вашей роли (например, ваша работа на 90% практическая - продвижение означает, что это будет 90% бумажной работы), подумайте, действительно ли вы хотите делегировать ваши текущие обязанности. Однажды я отказался от продвижения по службе, и хотя это стоило мне ударов и нескольких тысяч долларов, оно стоило того, чтобы второй год делать именно то, что я любил.
Делегирование не плохое слово. Это не значит, что вы не можете сделать все сами; это означает, что вы достаточно сильный менеджер, чтобы вы могли определить проекты, которые будут полезны для других в вашей команде. Воспользуйтесь приведенными выше советами, чтобы напомнить себе, когда вам следует назначать больше задач своим сотрудникам.
