Вы когда-нибудь слышали, чтобы ваши сотрудники говорили, что хотели бы взять на себя ответственность за свою работу, но чувствуете, что у них нет такой власти? Чувствуете ли вы разочарование нежелание вашей команды брать на себя ответственность или принимать быстрые решения?
Если это так, вы не одиноки. Культура личной ответственности, при которой работники обладают свободой принимать соответствующие решения и смелостью вступать во владение, является наиболее сильной, желанной и наименее понятной характеристикой успешной рабочей среды.
На самом деле подотчетность - это то, что мы часто пытаемся поручить, но это не процесс или инструмент. Вы не можете заставить кого-то быть ответственным - так же, как вы не можете сделать кого-то смешнее или лучше в математике. Но вы можете сделать так, чтобы ваши сотрудники смогли добиться успеха и дать им необходимые инструменты для выполнения того, что им поручено делать. Когда вы сделаете это, они, естественно, разовьют менталитет собственности, который принесет пользу им и организации в целом.
Вот три способа внушить личную ответственность вашей команде.
Учитесь у детей
Можете ли вы представить себе школу, в которой дети достаточно ответственны, чтобы выполнять все правила? Они выбирают, что они изучают, когда они учатся и как долго, и они принимают все решения, которые влияют на их школу. Вы изображаете хаос? Бруклинская свободная школа в Бруклине, Нью-Йорк, была создана по этому демократическому принципу - и она работает.
Как школа достигла такого высокого уровня личной ответственности? Здесь проводятся обязательные еженедельные собрания, называемые Демократическим собранием, на которых студенты ставят задачи, предлагают новые правила и устанавливают правила. Все голоса могут быть услышаны, и все считаются одинаково - самые маленькие дети имеют равный голос с сотрудниками. Оказывается, когда ученики знают, что их голоса напрямую влияют на школу, они начинают чувствовать, что успех организации - это и их собственный успех.
Чтобы перевести эту модель на рабочее место, запросите отзывы сотрудников и информацию о командных проектах и целях. Поощряйте их мнение о важных решениях, влияющих на компанию. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, чтобы каждый мог поделиться своим контекстом, чтобы они могли способствовать успеху команды. Конечно, вы не сможете каждый раз принимать во внимание мнение каждого, но когда люди чувствуют, что их услышат, это будет иметь большое значение для улучшения отношений, развития сотрудничества и усиления взаимодействия.
Делегировать правильный путь
Часто сотрудники не принимают решений и не берут на себя ответственность за работу, потому что они не совсем уверены, должны ли они. Они чувствуют, что им нужно проверить вас, или они боятся принять решение, с которым вы не согласитесь.
Вы можете решить эту проблему, убедившись, что делегирование эффективно. Делегирование - это больше, чем просто назначение проектов, это четкое информирование о том, в чем заключается сила принятия решений, и предоставление вашим сотрудникам возможности взять на себя ответственность за свои результаты.
В Fierce мы используем аналогию дерева решений. При работе над задачей или проектом кому-то может быть передано полномочие на четырех разных уровнях: root, trunk, branch и leaf. Каждый уровень имеет четкое определение того, что от них ожидается для этого проекта и как взаимодействовать с вами, лидером, в отношении принятия решений. Например, кто-то, принимающий листовое решение, не обязан проверять кого-либо, прежде чем предпринимать какие-либо действия, в то время как магистральное решение позволяет сотрудникам принимать решение, если они сверяются с лидером, прежде чем двигаться вперед.
Этот тип делегации не для слабонервных. С вашей стороны требуется много времени и энергии, чтобы донести ваши ожидания до окружающих. Но в конечном итоге это создаст среду собственности, которая не будет парализована страхом.
Есть план
Точно так же воспитание ответственной культуры означает, что у каждого есть четкое понимание ключевых целей. И это не обязательно означает, что вы должны ставить эти цели - вовлекать своих сотрудников в процесс. Установите план действий для вашей команды в целом, затем спросите каждого члена команды: «Как вы думаете, какими должны быть ваши цели в этом квартале для достижения целей нашей команды?» И «Какие результаты вы достигнете в следующие три месяца и как я узнаю, что они закончили?
Выровняйте свою команду по видению того, куда движутся компания и команда, и убедитесь, что каждый сотрудник видит, куда он или она вписывается в картину. Сотрудники не будут чувствовать себя вынужденными что-то сделать, если они не эмоционально заняты.
И вот тут возникает ваша собственная ответственность. Как лидер, вы должны убедиться, что ваши сотрудники инвестируют в то, что они делают, и вовлечены в более широкие цели команды. Если вы делаете все, что в ваших силах, чтобы ваши сотрудники могли преуспевать и расти, вы можете быть удивлены тем, чего они достигли.
