Считаете ли вы, что мы сотрудничаем, когда это необходимо или желательно работать вместе? В книге Мортен Т. Хансена, сотрудничество , он указывает на четыре конкретных барьера, которые могут даже препятствовать сотрудничеству между подразделениями организации, чтобы улучшить результаты.
В течение пятнадцати лет Хансэн широко изучил вопрос о сотрудничестве, в том числе о различиях между хорошим и плохим сотрудничеством, Хансен стал известным авторитетом в области управления и в настоящее время является профессором Школы информации UC Berkeley.
Одно из главных предположений, и часто упускается из виду, являются ли люди желающими. Понимание барьеров, которые Хансен обнаружил в своих исследованиях, включая связанные переменные поведения и отношения, может дать вам пищу для размышлений. Что еще более важно, определение барьеров сотрудничества может стать следующим шагом для вас или вашей группы для достижения прогресса.
Не изобретенный здесь барьер: не желая доходить до других
Барьер не-изобретено здесь вероятно, связано с мотивационными ограничениями, когда люди не желают обращаться к другим. Когда это считается, что происходит? Как Хансен указывает на этот барьер, общение обычно остается внутри группы, и люди защищают свои интересы. Вы когда-нибудь испытывали такую ситуацию? Гордость может мешать.
Различия в состоянии и уверенность в себе - это другие отношения, которые попадают в этот тип барьеров. Люди, у которых есть чувство уверенности в себе, будут чувствовать, что нам нужно решать свои собственные проблемы, а не выходить за пределы группы. Иногда страх может удерживать нас просто из страха быть слабым. Выражение «Я не знаю» - это мощное заявление - почему бы не позволить другим помочь вам найти ответы?
Защитный барьер: не желая предоставлять помощь
Барьер накопительство относится к людям, которые могут сдерживать или не сотрудничать по нескольким причинам. Конкурентоспособные отношения между отделами по эффективности или владению результатами будут ограничивать сотрудничество. В ситуации, когда коллега мог изменить ситуацию, но сказал: «Ну, вы не спрашивали» - это, очевидно, пример накопления.
Кроме того, люди боятся потерять власть, если они обмениваются информацией, или если восприятие - это сотрудничество, требуется слишком много времени. Мощная борьба в организациях будет сохраняться до тех пор, пока руководство не сможет привить доверие.
Когда вы вознаграждаете людей только за свою работу, а не за помощь другим, это будет стимулировать накопление. Чтобы преодолеть накопление, командные виды спорта, такие как баскетбол, представляют собой отличный пример, демонстрирующий важность признания игроков за их «помощь», а не только очки, которые они непосредственно набрали.
Барьер поиска: не удается найти то, что вы ищете
поиск барьер существует, когда решения, внедряемые внутри организаций и людей, не могут найти информацию или людей, которые могли бы им помочь. Слишком много информации может также мешать поиску на предприятии. В таких крупных компаниях, где ресурсы распределяются между отделами и отделами и географическими районами, поиск также является проблемой из-за отсутствия достаточных сетей для подключения людей.
По словам Хансена, люди предпочитают быть ближе в физическом смысле. Мысль меняется, поскольку совместные корпоративные стратегии и технологии для подключения людей в Интернете по географическим границам улучшают обнаружение информации и ресурсов.
Люди привыкли работать в виртуальном мире с несколькими подключенными устройствами и инструментами совместной работы на базе браузера для работы в любом месте и в любое время. В то же время людям нужна личная связь, будь то лично или с использованием систем голосовой и видеосвязи, которые могут сделать физические подключения следующей лучшей.
Трансферный барьер: не способен работать с людьми, которых вы не знаете хорошо
перечислить барьер возникает, когда люди не знают, как работать вместе. Например, объемы знаний на книжных полках или в компьютерном коде, которые часто называются молчаливыми знаниями, или даже «ноу-хау» продукта или услуги, которые имеют опыт работы с мастером, могут быть трудно передать другим.
В некоторых конкретных ситуациях люди работают лучше вместе, в том числе музыканты, ученые и спортивные команды. Общими элементами среди коллективных культур и групп, которые имеют тесные рабочие отношения, являются доверие, уважение и дружба.
