Мои первые управленческие концерты были очень похожи - оба были на небольших предприятиях в студенческих городках, где большинство моих сотрудников были студентами, которые работали только неполный рабочий день. Я тоже был всего пару лет после окончания колледжа, и тот факт, что я был настолько близок по возрасту к моей рабочей силе, позволял легко общаться с ними и узнавать их лично и профессионально.
Затем, когда мне было уже за двадцать, я перешел на руководящую должность в гораздо более крупную компанию по разработке программного обеспечения. И в мой первый рабочий день я заметил, что это должно было быть непросто: мои прямые отчеты были в среднем на 10–15 лет старше меня.
Сразу же я сформировал некоторые суждения об этих работниках и о том, какими будут наши отношения, и все это оказалось довольно неожиданным. Я узнал (очень быстро), что когда вы делаете предположения, вы делаете - ну, вы знаете все остальное.
Если вы новый менеджер, не следуйте по моим стопам. Выбросьте эти четыре мифа в окно, и вы будете гораздо более успешным тренером и авторитетной фигурой с самого начала.
Миф № 1: Вы просто не можете общаться
Когда я управлял детьми из колледжа, я точно знал, какова их жизнь - они работали пару часов между уроками, брали несколько выходных перед финалами, чтобы втиснуться в семестр, и действительно просто хотели заработать немного денег. Поскольку я был в том же положении всего несколько лет назад, мне было легко общаться с ними ежедневно.
Поэтому, когда я начал управлять сотрудниками, которые были на десять лет старше меня, я не думал, что смогу относиться к их жизни. У них были супруги, дети и даже внуки - а я еще не был на этом этапе жизни. Поэтому я сдерживался и полагал, что чем меньше я узнаю своих сотрудников, тем меньше они заметят различия в нашем личном опыте.
Оглядываясь назад, это был чрезвычайно наивный способ приблизиться к ситуации. Даже если вы не находитесь в той же жизненной позиции, что и ваши отчеты, вы все равно можете поинтересоваться их жизнью. Возможно, вы не сможете дать совет (а это не ваша работа в любом случае), но вы можете спросить об их семьях, прошлом опыте работы и карьерных устремлениях. У вас есть все эти вещи, даже если они выглядят немного по-другому.
Установление личной связи со своими подчиненными поможет вам лучше понять их - что мотивирует их, как они учатся и общаются, и что для них важнее всего - и это поможет вам стать более эффективным лидером.
Миф № 2: Ты - босс, поэтому ты знаешь больше, чем все
Когда я принял руководящую должность в софтверной компании, мои технические навыки не выходили далеко за пределы Microsoft Word. И я, конечно, не хотел, чтобы мои сотрудники замечали эту нехватку знаний, поэтому я принимал решения и формировал процессы самостоятельно, не консультируясь с ними. Когда проекты (неизбежно) пошли не так, как я планировал, я понял, что без их участия я не делал умных шагов.
Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать как менеджер (любого возраста), это отказаться от обучения в вашей команде. Фактически, ваши старшие сотрудники - один из лучших ресурсов, которые вы можете использовать, чтобы адаптироваться к вашей новой должности. Они работают в компании (не говоря уже о промышленности) в течение нескольких лет - это означает, что они знают, что работает, а что нет, они видели практически все возможные технические проблемы и знают клиентуру компании. лучше, чем кто-либо другой.
Поэтому каждый день я учусь у них. Я спрашиваю их, видели ли они какую-то конкретную проблему раньше, и если да, то как они ее решили. Я спрашиваю их мнение о новых процессах, которые я планирую внедрить, или о том, как они предложили бы сделать департамент более эффективным.
В большинстве случаев у них есть отличные идеи, которыми они более чем готовы поделиться. Они хотят участвовать в процессе принятия решений и стремятся распространять свои знания. Их длительная продолжительность работы в компании, как правило, является признаком того, что они вложили в нее средства и хотят добиться успеха.
Миф № 3: Им не нужно обучение (или им нужно больше обучения, чем кому-либо еще)
Это предположение двоякое: когда я впервые начал управлять своей старой командой, я предполагал, что, поскольку многие из них работают в компании более 10 лет, они знали все, что нужно знать о программном обеспечении и внутренних системах компании.,
Тем не менее, мне было бы так же легко предположить, что мои старшие сотрудники были не настолько технически подкованы, как их младшие коллеги, и им потребовалось бы экспоненциально большее обучение, чтобы разобраться в тонкостях программ.
И разве вы не знаете это? Я был неправ на обоих счетах.
Независимо от его возраста, каждый человек учится по-разному. Поэтому в конце дня забудьте о том, что вы слышали, и узнайте своих сотрудников индивидуально. Я нашел наиболее полезным сидеть с каждым из моих техников отдельно, чтобы наблюдать за их рабочим процессом. Я быстро увидел, с чем боролся каждый человек, и в каких областях он или она могли бы использовать дополнительное обучение.
Это также может предоставить прекрасную возможность для перекрестного обучения команды - сотрудники, которые сильны в одной области, могут обучать сотрудников, которые борются с этим навыком, и наоборот. При таком подходе каждый получит возможность стать тренером и стажером, и это создаст культуру командной работы.
Миф № 4: Они не уважают тебя из-за твоего возраста
Когда я заметил разницу в возрасте между моими коллегами и мной, я сразу подумал: «Они никак не будут уважать молодую девушку, которая только что закончила колледж». И что еще хуже: я позволил этим мыслям проникнуть в мой стиль управления - я избегал конфронтации со старшими сотрудниками, полагая, что они не будут восприимчивы к моей тренировке или обратной связи, потому что я был так молод.
И это была моя самая большая и самая дорогостоящая ошибка. Я не привлекал своих сотрудников к ответственности и не позволял их плохой работе снижаться. Поскольку я фактически не управлял своими сотрудниками, я не выполнял свою работу в качестве начальника: помогал им преуспевать.
Так кто знает? Может быть, мои сотрудники в какой-то момент учитывали мой возраст. Но настоящая проблема здесь в том, что вы зарабатываете уважение, выполняя свою работу и делая это хорошо. Как менеджер, если вы будете эффективно тренировать свою команду, помогать им понимать и работать над ошибками, обеспечивать обучение, в котором они нуждаются, и признавать их успехи, вы заслужите их уважение, независимо от вашего (или их) возраста.
