Мой босс однажды сказал мне, что у менеджеров всегда должна быть стратегия выхода. Потому что, если (скрестив пальцы) вы получаете повышение по службе или новую должность, вам необходимо иметь план для вашего отъезда, в том числе твердое предложение для кого-то выполнять вашу роль. А это значит, что вам нужно готовить своих сотрудников к лидерству сейчас.
Конечно, быть менеджером - это не только для вас, важно также привить лидерские навыки своим сотрудникам и на карьеру. Когда они будут обладать управленческими навыками, они смогут принимать обоснованные решения, направлять своих коллег (и, в конечном итоге, свои прямые отчеты), и будут лучше подготовлены к возможностям, которые им открываются.
Но превращение ваших сотрудников в лидеров - это не мгновенный сдвиг, поэтому важно начать сейчас. По своему опыту менеджера я обнаружил, что эти пять стратегий жизненно важны для развития навыков, которые принесут пользу вам и вашим сотрудникам.
1. Научите их сети
Когда я занял одну из моих первых руководящих должностей, мой начальник постоянно брал меня с собой на сетевые мероприятия, хотя я и боялся их. Но благодаря этим событиям (во всей их неловкой славе) я научился налаживать связи с незнакомцами, уверенно заводить разговоры и просить что-то, что мне нужно или нужно - при этом обеспечивая что-то взаимовыгодное для моей новой связи.
И это ключевые навыки для руководителей любого уровня, поэтому важно научить своих сотрудников как можно быстрее объединиться в сеть. Вы можете начать с малого, даже в своей собственной компании: даже когда есть корпоративные мероприятия (например, обеды, спонсорская еда или мероприятия после работы), поощряйте своих лидеров в обучении идти - и что более важно - расширяться за пределы разговоры с коллегами, которых они уже знают.
Затем, когда они станут более комфортными, вы можете включить их в мероприятия сообщества и отрасли и, в конечном итоге, даже отправить их на свое место, чтобы представлять вашу компанию. Когда они перейдут на руководящие должности, у них уже будут ценные контакты, а также навыки людей, необходимые для успеха.
2. Дайте им правильный опыт
По мере того, как вы раздаете проекты и задания, задумайтесь об уникальных обязанностях, которые вы выполняете как менеджер. Это те навыки, с которыми ваши сотрудники могут быть не знакомы, но должны, если они стремятся продвинуться внутри организации. Затем найдите способы, с помощью которых ваши сотрудники смогут получить опыт в этих областях.
Например, каждый месяц я даю презентацию самой последней группе новых сотрудников, рассказывая о том, что делает мой отдел в компании. Это довольно простая задача, но мои сотрудники обычно этого не делают. Чтобы помочь им получить этот опыт публичных выступлений, я начал приглашать их посмотреть, как я делаю презентацию, и, в конце концов, один за другим, попросив их выступить вместо меня.
То же самое может быть применено к другим обязанностям, в которых ваша команда может не иметь большого опыта - например, проведение встреч и наблюдение за проектами. Поскольку эти задачи, как правило, включают управление другими сотрудниками, руководитель должен убедиться, что команда остается на задаче, выполняет задачи и работает совместно - все навыки, которые необходимы руководителю.
3. Позвольте им немного бороться
Когда сотруднику требуется помощь в выполнении задачи, он или она обычно приходят к вам, поэтому вы можете либо взять на себя ответственность, либо предоставить ресурс, который поможет выполнить задачу. И в большинстве случаев выполнение этой управленческой обязанности совершенно нормально. Но когда вы тренируете своих сотрудников стать лидерами, я обнаружил, что полезно подтолкнуть их выяснить, как получить то, что им нужно - самостоятельно.
Например, если сотруднику нужна помощь с финансовой таблицей, не позволяйте себе завершить ее самостоятельно, а вместо этого представьте своего сотрудника руководителю финансового отдела и дайте ему оттуда взять ее.
Конечно, это не значит, что вы можете - или должны - сидеть сложа руки и ничего не делать, чтобы помочь. Но понемногу пусть ваши сотрудники берут на себя больше ответственности. В конце концов они научатся получать то, что им нужно, даже без вашей помощи.
4. Будьте наставником
По мере того, как вы помогаете своим сотрудникам приобретать лидерские навыки, вы, скорее всего, вступите в отношения наставничества с ними. И это естественное развитие является очень полезным инструментом для оттачивания их лидерских навыков, поэтому используйте его в полной мере.
В начале моей карьеры у меня был начальник, который превратил изучение лидерства в настоящее событие. Каждый месяц мы каждый читали книгу о лидерстве или управлении, а затем собирались на обед, чтобы обсудить это. Наш неформальный книжный клуб помог мне взять на себя ответственность за собственный карьерный рост: среди вдохновляющих историй о компаниях и предпринимателях, которые я прочитал, я смог сформировать четкое представление о том, каким лидером я хотел стать. И даже больше, я смог обсудить со своим боссом, как я мог бы начать тестировать и совершенствовать эти управленческие навыки, хотя технически я еще не был менеджером.
Даже если книжный клуб вам не по вкусу, ищите возможности встретиться со своими сотрудниками один на один, чтобы обсудить их цели, идеи, которые они хотят реализовать, или любые трудности, с которыми они сталкиваются, когда они берут на себя руководящие роли. Ваш совет обеспечит ценную информацию и поддержку.
5. Создайте менталитет владения
Самое главное, вы можете тренировать людей в руководстве день за днем, но они не будут использовать эти навыки, если не почувствуют себя доверенной, ценной и влиятельной частью компании. Подумайте об этом: если вы учите своих сотрудников принимать разумные, обоснованные решения, но при этом требуете, чтобы они руководствовались каждой вашей идеей до того, как им позволят сделать ход, насколько они будут чувствовать себя уполномоченными?
Создание менталитета собственности начинается с доверия ваших сотрудников и предоставления им полномочий принимать определенные решения. Я узнал об этом воочию, когда меня назначили ответственным за клиентское мероприятие, когда моего босса не было в городе, и он совершенно не был на связи. Поскольку больше не на кого опираться, я был вынужден принимать решения самостоятельно, независимо от того, насколько я был неуверен. В конце концов, я становился все более и более уверенным в принятии решений в одиночку (даже если для закрепления этого навыка потребовалось несколько промахов - так называемый «опыт обучения»).
Это также может означать выслушивание и реализацию их идей или предоставление им небольшого личного времени для работы над побочным проектом, который, по их мнению, увеличит продажи. Когда вы заставите своих сотрудников чувствовать себя неотъемлемой частью компании, они, естественно, окажутся на высоте и станут лидерами.
