Это классическая ситуация он сказал, она сказал: вы говорите, у вас плохой работник; он говорит, что у него плохой менеджер.
Итак, кто прав? В конце концов, есть много менеджеров, которые кричат на свои команды, которые чувствуют слишком сильную самоуверенную власть босса и которые вообще не справляются. Конечно, есть также сотрудники, которые расслабляются, неуважительно относятся к власти и не интересуются работой, кроме зарплаты.
Как менеджер, можно легко отмахнуться от проблемы как от работника, но важно понимать, что почти в каждой ситуации есть другая сторона истории. Несомненно, у вашего сотрудника могут быть некоторые отрицательные черты (не все ли?), Но не могли бы вы также непреднамеренно навязать эти менее чем идеальные привычки тем, как вы управляете?
Чтобы наконец положить конец аргументу, рассмотрим эти распространенные ситуации, чтобы увидеть, как проблема может пойти в ту или иную сторону - и как определить разницу, чтобы найти наиболее подходящее решение.
Проблема: он не уложился в сроки
Это один из самых неприятных моментов для менеджера: вы подходите к сотруднику, чтобы спросить о назначении, которое должно быть сегодня, и он смотрит на вас с пустым взглядом: «О, я совсем забыл об этом - это еще не сделано».
И когда это становится привычкой - когда он, кажется, не может ничего сделать без продления срока или непрекращающихся оправданий того, почему это не завершено, - это становится абсолютно разъяренным.
Две стороны
Вы можете записать пропущенные сроки в хроническую прокрастинацию или даже проблемы с властью, но это не всегда присущая сотруднику проблема.
Подумайте над этим: возможно, он задерживается, потому что не уверен в работе, которую он выполняет. Он не уверен, что делает это правильно или что это то, что вы ищете. С этим можно легко справиться, установив контрольные точки, ведущие к крайним срокам больших заданий - по крайней мере, пока он не почувствует уверенность в том, что сможет выполнить работу самостоятельно.
Это также может указывать на ваши собственные проблемы общения. Смущен ли сотрудник тем, что делать или когда это должно быть сделано? Однажды у меня был начальник, который постоянно отправлял мне бессвязные электронные письма, в которых говорилось что-то вроде: «Мы можем захотеть сделать пресс-релиз об этом недавнем достижении; Я не уверен, что именно должно быть в нем, но было бы хорошо, чтобы наше имя было там. Нам придется подумать об этом ». Через неделю он спросил меня, где находится черновик. И я, не подозревая, что мне на самом деле поручили написать этот пресс-релиз, был с пустыми руками.
Убедитесь, что вы ведете открытую беседу со своими сотрудниками и предоставляете все, что нужно вашему сотруднику, чтобы фактически выполнить работу к тому времени, когда она должна быть выполнена - если это подтвердится, то виноват сотрудник и его управление временем.
Проблема: она не ладит с другими
Каждому менеджеру нужна команда, которая ладит - такая, которая становится почти как семья, где все работают вместе, чтобы совершать великие дела. Вот почему для менеджеров так важно во время собеседования хорошо почувствовать личность предполагаемого сотрудника.
Таким образом, это может иметь разрушительные последствия, когда тот сотрудник, которого вы потратили недели на прохождение собеседования, найма и адаптации, просто не сработал.
Две стороны
Когда в команде происходят сбои, важно искать корень проблемы. Например, жалуются ли другие сотрудники на присущие этому человеку качества - например, она спорна или не участвует в командной работе? У вас может быть проблемный сотрудник, который просто не хочет ладить с остальной частью команды.
Но другие привычки могут указывать на то, что больше касается ее индивидуального стиля работы. Возможно, она интроверт и лучше работает одна, чем когда ее просят сотрудничать с группой. Возможно, вам не удастся разделить ее для каждого проекта, поэтому полезно знать, как именно она работает лучше всего, чтобы вы могли интегрировать ее в свои проекты и задания.
Проблема: на нее нельзя рассчитывать
Ваша сотрудница постоянно опаздывает, не дает того, о чем она говорит, и постоянно оправдывает свое поведение. Достаточно сказано.
Две стороны
Хотя один взгляд на это может заставить вас задуматься, ну, очевидно, это проблема сотрудника, но реальный вопрос в том, почему вы, как менеджер, уже не решали эти проблемы?
Если вы не сразу сталкиваетесь с такими проблемами сотрудников, когда они происходят, и не излагаете свои ожидания на будущее, то, скорее всего, ничего не изменится. Да, проблема сводится к привычкам работника, которые находятся под его или ее контролем, но когда люди не предупреждают о плохом поведении, это не изменится.
Если, однако, вы обратились к этим вопросам в прямом эфире, то центр внимания снова вернулся на сотрудника.
Проблема: его работа не улучшается
Работа нового сотрудника не может превзойти ожидания сразу, но вы, как менеджер, обычно ожидаете этого. Новому найму может потребоваться некоторое время, чтобы изучить процессы в вашем отделе, выяснить должностные обязанности и узнать, как выполнить работу, которую вы ожидаете.
Так что дает, когда спустя месяцы работа сотрудника не улучшилась? По вашему мнению, он должен выполнять задания гораздо более высокого качества, но он по-прежнему участвует в проектах, которые имеют знак совершенно нового найма.
Две стороны
Это может быть легко пометить это как «он просто не сокращает это», но реальная проблема заключается в следующем: либо вы не предоставляете отзыв, либо он не принимает его.
Если вы не предлагаете регулярные, подробные и полезные отзывы, то вашему сотруднику нечего улучшать. Он не знает, что он делает правильно, и что он может делать лучше, поэтому он продолжает делать то, что он делает в настоящее время. Конечно, работа не меняется!
Проблема ложится на сотрудника, если вы высказываете конструктивную критику, а он защищается или просто отказывается применять обратную связь в дальнейшем. Это признак того, что он может не серьезно относиться к постоянному улучшению и выполнению качественной работы - что, вероятно, не тот сотрудник, который вам нужен в вашей команде.
В большинстве случаев вы видите закономерность: вы, как менеджер, обязаны решать любые вопросы в лоб. Только тогда вы можете считать, что это проблема «плохого работника».
