Я пойду вперёд и начну с признания того, что, если не все идет хорошо, давать и получать отзывы может быть довольно грубо. Термин «конструктивная критика», несомненно, был придуман как жестокая шутка как для сотрудников, так и для руководителей.
Но, как менеджер, вам нужно действительно, очень удобно доставлять его. Много этого. И хотя сложно дать жесткую обратную связь кому-либо, это особенно трудно, когда речь идет о неэффективно работающем сотруднике или о том, кто действует на вас в последнюю очередь. Короче говоря, в этих ситуациях требуется немного мастерства.
Несколько лет назад у меня был сотрудник, который был не совсем моим любимым (да, у боссов есть любимые). Стараясь избежать с ней шутки, я старалась по возможности дистанцироваться от нее. И это работало довольно хорошо - пока она не подошла ко мне, чтобы попросить повышение.
Тот факт, что у нее были камни, чтобы просить повышения, заставил меня думать, что проблемы с ее выступлением были не только ее ошибкой - в конце концов, я был ее менеджером. Моя работа заключалась в том, чтобы направлять и поддерживать ее до тех пор, пока она не заработала повышение, и если я не был доволен ее игрой, я должен был сказать ей обоим.
Это было нелегко, но мне удалось донести отзывы, которые она должна была услышать, сохраняя при этом конструктивность и избегая неприятных ощущений. И ты тоже можешь.
Притворись, что она - тот, кого ты глубоко уважаешь
Когда вам приходится произносить какие-то жесткие разговоры с человеком, которого вы особенно не волнуете или уже разочарованы, сложно сделать правильные слова, не звуча как придурок. Итак, чтобы помочь мне вести разговор как гражданский, так и честный, я представил, что разговариваю с кем-то, кого я действительно уважал.
Зачем? Что ж, когда имеешь дело с кем-то, кого ты уважаешь, ты обычно осторожен со своими словами, и ты естественно супер осознаешь, что другой человек может почувствовать, услышав твои отзывы.
Например, давайте представим, что вы слышали, как коллега, который был вашим наставником и образцом для подражания в течение многих лет, дал несколько ужасных советов для стажера. Тебе нужно что-то сказать, верно? Но не могли бы вы просто выйти и сказать: «Ваш совет был ужасен!» Наверное, нет.
Вместо этого вы подходите к ней с тактом и смирением, но вы также не будете приукрашивать ее - она может справиться с истиной и заслуживает вашего честного мнения. И ваши сотрудники тоже. Любить своих сотрудников нет в вашей должностной инструкции, но наставничество их есть. Ваша задача - направлять их в правильном направлении, даже если это последнее, что вы решите делать во вторник утром.
Установите сцену
Предоставление обратной связи может быть эмоциональным процессом для обеих сторон. Даже если вы начинаете свою речь со своего кумира в детстве, одни чувства не помогут. Вам нужно поделиться примерами, чтобы проиллюстрировать свою точку зрения.
Перед вашей встречей вспомните конкретный пример того, как ваша сотрудница делает все, что вас сводит с ума или вызывает проблемы с ее работой. Но попробуйте выбрать что-то, что могло бы случиться с кем-либо в команде - вы не хотите, чтобы она встала в оборону, прежде чем высказаться.
В моем случае я выбрал пример привычки, которая, казалось, возникала у каждого в моей команде, но оказалась одной из самых больших проблем этого сотрудника. Я описал инцидент, в котором она пообещала клиенту, что она немедленно решит проблему, а затем приступила к вылету на обед - не сказав команде или ее клиенту, что ее не будет дома.
Я пропустил все эти чертовы факты, чтобы она могла представить, что это происходит с другим сотрудником, что, естественно, сделало ее менее защищенной и позволило нашей беседе основываться на реальных примерах, не указывая пальцем.
Повернуть столы
Как только вы подготовили почву для своего примера, пришло время поставить вашего сотрудника на место водителя. У каждого есть возможность спросить, как она предложит управлять ситуацией, и это именно то, что вы хотите, чтобы ваш сотрудник чувствовал.
После описания ситуации я сказал своему сотруднику, что мне трудно решить проблему, и спросил, как она справится с этим вопросом, если она будет управлять группой. Это открыло дискуссию, которая позволила нам обоим поделиться тем, что сработало, а что нет, и все это никого не бросив под автобус.
В идеале, к концу вашего обсуждения ваш сотрудник определит свои собственные проблемы и предложит некоторые предлагаемые решения, которые она придумала самостоятельно. Возможно, вы руководили беседой, но совет будет ее, и это может быть инструментом мотивации.
Дайте ей шанс
Независимо от предыстории, вы важный игрок в карьере вашего сотрудника, и вы должны помочь ей добиться успеха. И отчасти это означает дать ей возможность применить на практике ее тщательно продуманные советы.
После обсуждения с моим сотрудником я попросил ее помочь мне определить и решить подобные проблемы в будущем. Я выдвинул на первый план ее идеи, которые мне больше всего понравились, и добавил несколько моих собственных, пока мы оба не разработали план. Но просить ее просто помочь мне было недостаточно. Я хотел, чтобы она взяла на себя ответственность за проект и была ответственна за результат и, в идеале, за его успех. Итак, я также поручил ей представить свои выводы группе на следующем совещании группы.
Если дать ей возможность воспользоваться ее собственным советом и доверить ей ответственность за представление команды, эта обратная связь может просто сохраниться.
Быть менеджером может быть невероятно полезным, и работа с трудностями - будь то рассказ вашей нелюбимой команды, как ее ужасное чувство моды убивает настроение на конференциях, или то, что ее боевое отношение к клиентам делает жизнь каждого трудной - поможет вам оба поднимают вашу карьеру на новый уровень.
