Мы все видели, как это происходило: закрытые встречи. Руководители ходят со сжатыми челюстями. Команда из двух или трех шепталась между собой о том, что может происходить.
Когда ваша компания переживает период кризиса, беспорядков или даже просто перемен - возникающая неопределенность и сплетни могут снизить производительность, мотивировать торпеду и снизить моральный дух на всех уровнях. Но, будучи менеджером, ваша работа состоит в том, чтобы ваша команда была довольна и работала наилучшим образом.
Итак, когда вы знаете, что поражает вентилятор вокруг вас, как вы можете сохранять спокойствие и продолжать?
Неважно, что происходит - будь то хорошие перемены, плохие новости или что-то совершенно неизвестное - вот как справиться с хаосом в вашей команде, не допустить сплетен и заставить всех вернуться к работе.
Кризис Уровень 1: Изменения происходят
Даже если то, что происходит, не так уж плохо - скажем, ваша компания приобретает меньшего конкурента или получает нового генерального директора - любые изменения порождают неуверенность, страх и низкий моральный дух.
Поэтому лучшее, что вы можете сделать в этом случае, - это заранее обсудить ситуацию с вашей командой (по крайней мере, настолько, насколько вам позволено), поделившись всем, что вы знаете о происходящем.
Что еще более важно, оставайтесь положительными об этом. Например, если ваша компания рассматривает возможность выхода на новый рынок, положительно поддержите это решение или, если у вас есть исторические данные или исследования, которые показывают, что это работает для аналогичных компаний, поделитесь ими. Если в должность вступил новый генеральный директор, не сосредотачивайтесь на организационных изменениях, с которыми вам придется столкнуться - вместо этого делитесь информацией о звездных достижениях этого человека в других компаниях и о том, что он или она может сделать для вашей компании.
Если вы, менеджер, сохраняете позитивный настрой и приводите веские причины для внесения изменений, вам будет намного труднее распространять негативное отношение по всей организации.
Кризис Уровень 2: Неизвестное происходит
Происходит что-то важное - вы просто еще не знаете, что это такое. (Или вы знаете, что это такое - у вас просто нет всех деталей.)
В этом случае помните, что слухи начинают циркулировать, когда люди осознают, что что-то происходит, но никто не решает проблему с глазу на глаз. Итак, чтобы помешать сплетне, важно быть искренним и обсудить то, что вы знаете со своей командой.
Даже если у вас нет всех деталей, это нормально. Попробуйте что-то вроде: «Я знаю, что вы, возможно, слышали слухи о возможном раунде увольнений. У меня мало информации о том, что происходит, но я могу вам сказать, что продажи упали три четверти подряд, и исполнительная команда пытается выяснить бюджет на четвертый квартал ». Или, если вы в состоянии успокойте свою команду о любых негативных новостях, сделайте это.
Кроме того, дайте им ожидаемую временную шкалу относительно того, когда больше информации будет общедоступным - или когда вы планируете обновить их снова. Предоставляя своим сотрудникам некоторые правдивые факты, заверения и временные рамки для более открытого обсуждения, вы уменьшаете необходимость в сплетнях за информацией. (А пока вы можете попросить членов команды прекратить обсуждение новостей до публичного объявления и обратиться к вам с какими-либо конкретными вопросами.)
Вы также можете захотеть поделиться проблемами своего сотрудника с вашим начальником, сообщить ему или ей, что ходят слухи, и предложить, чтобы высшее руководство решило эти проблемы со всей компанией (при необходимости). Даже если старшие должностные лица не могут дать конкретные ответы на каждый вопрос, политика открытых дверей, выходящая за рамки вашей компетенции, повысит доверие к компании в целом.
Кризис Уровень 3: Худшее случается
Иногда вы знаете, что происходит. Иногда новости действительно так плохи. И в этих ситуациях довольно похожий совет.
Когда вы знаете, что в процессе работы происходят огромные изменения, особенно негативные, вы должны быть максимально откровенны в этом с вашими сотрудниками. Даже если новости плохие, лучше, чтобы эти подробности поступали от вас, а не через офисную виноградную лозу (и в идеале, скорее раньше, чем позже).
Я лично испытал на себе негативные новости всей компании, когда работал в стартапе в качестве выпускника колледжа. В течение многих месяцев казалось, что дела идут не очень хорошо. Все мы размышляли о закрытии компании, что привело к полному отсутствию участия с нашей стороны. Мы опаздывали, расслаблялись и пытались потихоньку искать другую работу.
Наконец, наш менеджер пришел к нам и откровенно сказал нам, что да, компания закрывается. Он дал нам 30-дневное уведомление, предложил убедительную рекомендацию от имени себя и владельца и позволил нам использовать офис для рассылки резюме и поиска новой работы.
Это крайний пример, но суть в том, что, хотя ему приходилось подтверждать негативные новости, нам было гораздо лучше знать, что происходит, чем продолжать спекулировать на этот счет. Кроме того, мы были более мотивированы, чтобы вернуться к работе и завершить выдающиеся проекты в оставшееся время, когда мы узнали, что происходит.
Управление во время перемен или кризиса может быть трудным, но важно как можно быстрее, кратко и правдиво реагировать на неопределенность и негативность. Поддерживая прозрачность в вашей команде и во всей организации, вы можете минимизировать влияние ситуации на вашу работу.
