С возвращением, Кэти Блэк!
Две недели назад мы познакомили вас с Кэти как с вашим виртуальным наставником в карьере. Быстрая переподготовка: Кэти была одной из первых женщин-магнатов в медиаиндустрии - она была председателем и президентом журналов Hearst (думаю, Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar и O, Oprah Magazine ), а также президентом и издателем. США сегодня.
И каждую вторую неделю мы будем сидеть с Кэти и приносить вам ее практические советы о том, как следовать своим страстям, иметь настрой на успех, продвигаться вперед на работе и создавать карьеру и жизнь своей мечты.
Сегодня мы беседуем с Кэти обо всем, что касается управления: ее первая управленческая роль, ее самая сложная и что узнали от жестких начальников (она однажды сообщила Руперту Мердоку). Если вы менеджер или хотите стать им когда-нибудь, прочитайте несколько важных уроков.
Какой была ваша первая управленческая должность?
Когда мне было 28 лет, я стала менеджером по рекламе нового феминистского журнала Глории Стайнем, г-жи . Это было крещение огнем. У нас была небольшая команда по продаже рекламы, все они были моего возраста, и половина из них думали, что они должны были быть выбраны в качестве менеджера.
Наша задача заключалась в том, чтобы убедить национальных рекламодателей в том, что женский рынок стремительно развивается, и читатели покупали свои собственные машины и квартиры, отдыхали и, конечно же, покупали одежду, еду и косметические товары. Это было действительно трудно продать. Маркетологи были настроены скептически - или даже прямо против - связываясь со всем, что связано с женским движением.
Я мало знал об управлении молодыми, неопытными продавцами рекламы, и я допустил массу ошибок. Главным образом, будучи слишком требовательным, недостаточно прислушиваясь к их проблемам и думая, что мой подход (очень практичный) был единственной моделью. Но со временем мы сделали большой прорыв с нашими рекламодателями, что подняло нам настроение, и мы стали командой, а не только шестью независимыми одиночками. Я научился подавать пример, вдохновлять и вдохновлять их, чтобы дать им пространство и заслужить их уважение.
В ретроспективе это был огромный опыт для меня, и по мере того, как я совершенствовался как менеджер, моя уверенность росла, так же как и доходы от рекламы, в которых очень нуждался журнал. Иногда учиться, просто делая и находя наставника, который проведет меня через трудные участки, было лучше, чем любой курс, который я мог бы пройти.
Какая была твоя самая жесткая руководящая должность?
Это легко - быть названным президентом и издателем USA Today , огромного стартапа в публичной компании. Впервые женщина была названа издателем газеты такого размера. У меня был гораздо более взрослый парень, который отказывался мне сообщать, рекламная команда, которую я унаследовала, была в лучшем случае C-level, аналитики с Уолл-стрит обречены на это с самого начала, а освещение в СМИ было почти всегда негативным.
Я немедленно набрал людей, которых знал, на руководящие должности на ключевых рынках, так как чувствовал, что они могут двигаться быстрее, чтобы убедить рекламодателей в том, что эта газета будет иметь огромный успех. Как и госпожа , это был огромный вызов, но я всегда думал, что это стоит того. Мы продали USA Today со страстью, настроенной доказать, что скептики ошибаются. Когда реклама начала поступать, освещение в прессе стало положительным, а тираж вырос. Так же как и наша вера в то, что мы можем это сделать. И, никогда не принимая ответ «нет», обращаясь к руководителям, принимающим решения, в каждом городе и просто погружаясь вперед на каждом шагу, мы начали добиваться реального прогресса. И импульс начал накапливаться.
Вот как вы сталкиваетесь с действительно сложными проблемами: вы оцениваете возможные результаты, вы находите человека, который может сказать «да» и имеет полномочия принимать решения, вы создаете команду «А», и вы к этому стремитесь!
Как бы вы описали свой стиль управления сейчас и как он изменился за эти годы?
Я сильно изменился. Я всегда был решительным, но теперь я лучший слушатель, выслушивающий людей и позволяющий им участвовать более полно. Раньше я был микро-менеджером, но теперь я делегирую ответственность, позволяя людям выполнять свою лучшую работу без постоянного вмешательства. Я жесткий? Да, когда я должен быть, но я всегда честен.
Часть того, чтобы быть менеджером, это принимать жесткие решения о людях и бизнесе. Какие самые сложные решения вы приняли?
Я узнал об этом от бывшего главного операционного директора - единственное, о чем вы сожалеете о сложном решении, это то, что вы не сделали этого раньше. И это так верно. Для меня это включало сокращение штатов, закрытие неудачных журналов, сокращение бюджетов и избавление от неэффективных сотрудников. Вы должны поместить свои ресурсы туда, где у них будет самый многообещающий потенциал. Но всегда будьте справедливыми и щедрыми, когда это возможно.
Вы отчитались перед некоторыми жесткими менеджерами, например, за Руперта Мердока. Что вы узнали от крутых менеджеров?
Они неустанно преследуют свои цели. С действительно жестким боссом вы должны быть бесстрашными и отстаивать то, во что вы верите. Они обнаруживают слабость, если вы не проявляете уверенности. Знайте свои номера внутри и снаружи.
Какой самый лучший управленческий совет вы когда-либо получали?
Ничего не предполагать Надежда это не стратегия. Нанимайте команду А - потому что Б нанимает С, а вы не можете вести бизнес с В и С. И если вам не нравится то, что вы делаете, измените это.
А какой совет по управлению вы даете женщинам сейчас?
Решите, что вы хотите и как далеко вы хотите пойти, и знайте, что вы можете получить все это, но не все одновременно! И эти ответы разворачиваются со временем. Но чтобы обдумать свой путь, нужно подумать и поработать. Больше всего, ведите свою лучшую жизнь. И только вы можете знать, что это такое. И когда вы не наслаждаетесь этим, перенаправьте.
