У лучших боссов есть политика открытых дверей - верно? Но что именно это означает на практике? Означает ли быть хорошим менеджером, что ваша команда может прийти, сесть и «выбрать свой мозг», когда они захотят?
Это звучит не очень эффективно - и это потому, что это не так. Доступность требует много времени и энергии, двух ваших самых ценных и ограниченных ресурсов. Очень важно признать, стоит ли цена / выгода от того, что вы так много отдаете своим сотрудникам. Возможно, ваше чрезмерное участие не только расстраивает их, но и лишает вас времени на творческое мышление и выполнение задач вне контроля других.
К счастью, есть четыре шага, которые вы можете начать реализовывать сегодня, чтобы исправить эту ситуацию и вернуть свой стиль управления в нужное русло:
Шаг 1: Ноль в проблеме
Легко сказать «моя команда нуждается во мне» и вовлечь себя в работу каждого. Труднее сделать шаг назад и проверить, не могли бы вы позволить себе немного отступить.
Самосознание начинается с самодиагностики. Чтобы узнать, слишком ли вы доступны, задайте себе следующие вопросы:
- Ваши сотрудники разбегаются, когда вы входите в комнату отдыха?
- Вы регулярно работаете допоздна и по выходным, чтобы выполнить свою работу?
- Приходите ли вы утром, чтобы найти очередь сотрудников, ожидающих у вашей двери?
Если вы ответили «да» на любой (или все) из этих вопросов, вы слишком доступны.
Шаг 2: измени свои привычки
Теперь, когда вы знаете, что и вы, и ваши сотрудники могли бы выиграть от меньшего участия, установите границы, создав время, когда вы находитесь в своем офисе с закрытой дверью. (Работа в открытой настройке? Блокируйте время в календаре как DND, чтобы создать тот же эффект.)
Но это не останавливается там. Наряду с планированием времени для выполнения вашей работы за столом, предоставьте своим сотрудникам такую же любезность. Это правда, что вы хотите оставаться на связи со своими сотрудниками, чтобы максимизировать возможности для признания хорошо выполненной работы, предоставления критической обратной связи и выявления проблемных областей - но вам не нужно быть в их глазах 24/7.
Одним из быстрых решений этой проблемы является планирование еженедельных индивидуальных встреч с каждым из ваших прямых отчетов. Дайте понять, что настало время проверить любые несрочные вопросы, а также задать любые вопросы - будь то текущий проект или предстоящая инициатива компании. В течение этого времени убедитесь, что вы уделяете этому человеку все свое внимание. Потратив 15–30 минут на обсуждение работы, вы получите гораздо больше, чем ответы на разовые вопросы в течение дня, когда вы переходите от одного к другому.
Шаг 3: оставайтесь на теме
Говоря о внимании, слишком много менеджеров, которые чрезмерно растягивают свою доступность, компенсируют это недостаточным вниманием или вниманием. (Если их сотрудники всегда ищут их, когда-нибудь еще они будут отвечать на электронные письма?). Ограничьте эти ограничения избыточного количества, четко определив, какие темы подходят для вашей команды (а какие нет).
Например, однажды у меня был помощник руководителя, который сделал привычкой делиться со мной глубоко личными, не связанными с работой вопросами, несколько раз в течение дня. После нескольких дней такого поведения я сделал два изменения. Во-первых, я организовал эту еженедельную встречу один на один, чтобы обсудить ее проекты, и попросил, чтобы она подняла что-нибудь, связанное с ее работой (это не было актуальным) тогда. Во-вторых, я попросил ее сгруппировать ее проблемы и ограничить их темами, касающимися офиса, на этих собраниях. Это сработало. Она перестала приходить ко мне с личными проблемами, и у нас сложились более крепкие рабочие отношения.
Это не значит, что вы никогда не сможете выйти за рамки темы. Вы не робот и не ваша команда, и вы должны развивать отношения с ними вне их списка дел. Однако, установив четкие границы в подходящее время, чтобы поговорить об их отношениях, жизни на свиданиях, очередях на Netflix и планах на выходные, вы можете избежать многих перерывов. Это так же просто, как сказать с 9 утра до полудня, я усиленно работаю над соблюдением сроков проекта, поэтому, пожалуйста, обращайтесь, только если это действительно важно.
Шаг 4: Сделайте небольшие шаги для расширения возможностей (и восстановления) ваших сотрудников
Как бы долго вы ни отвечали, вы говорили своим сотрудникам, что они могут зайти в любое время в течение рабочего дня и написать вам в любое время в нерабочее время. Вы правы, полагая, что вы не можете просто отправить электронное письмо, в котором говорится: «Отныне, пожалуйста, приходите ко мне с неотложными вопросами и оставьте меня одного, чтобы работать в остальное время».
Вместо этого поощряйте изменения по крупицам. Когда ваша команда приходит к вам с вопросом, вместо того, чтобы дать немедленный ответ, спросите, что он будет делать. Если кто-то приходит к вам во время, вы включаете в календарь «DND» и спрашивает, нуждается ли она в немедленной помощи или может вернуться позже.
Когда разговор перешел к личному, будьте откровенны в том, что вам нужно уложиться в крайний срок или решить другой вопрос. Однако, если вы хотите продолжить беседу, обязательно назначьте время, чтобы поговорить об этом, желательно в нерабочее время, например, за чашкой кофе или во время обеда.
Политика открытых дверей и активное слушание - отличные стратегии управления. Тем не менее, даже передовые практики, взятые до крайности, создают неэффективность и неэффективность. Где-то во вселенной боссов существует баланс между правильным участием и чрезмерным убийством. Но зная, что это нормально и более продуктивно, чтобы найти время, чтобы закрыть дверь - в прямом и переносном смысле - это хорошее начало.
