Как менеджер, я всегда боялся произносить слова: «Могу ли я поговорить с вами в моем офисе?» - возможно, даже больше, чем сотрудник, который находится на другой стороне запроса. Фраза очень похожа на окончание отношений «нам нужно поговорить» - как только эти слова выходят, вы знаете, что разговор не будет хорошим.
Итак, когда я использовал эту точную фразу, чтобы начать жесткий разговор с одним из моих сотрудников, он сразу понял, что что-то не так. И это не было; Я прекращал его работу. Это был мой первый случай увольнения сотрудника - и когда я доставлял новости и смотрел, как он покидает здание, я не чувствовал себя так, как думал. Фактически, в тот день я выучил три неожиданных урока, и это повлияло на то, как я управлял моей командой с тех пор.
1. Избавление от «проблемного сотрудника» - это не облегчение
В течение нескольких месяцев у меня были проблемы с этим конкретным сотрудником. У меня было несколько разговоров с ним, указывающих, где он мог бы улучшиться, и просили, чтобы он сделал лучшую работу с его работой - но я был в своем уме. Поскольку в моей команде было так много других суперзвезд, я не хотел иметь дело с посредственной работой этого проблемного сотрудника.
Поэтому, когда я уволил его, я ожидал, что моя жизнь мгновенно станет легче. Оказывается, я был в довольно грубой паре недель. Я должен был немедленно разобраться во всей его работе и назначить ее другим членам команды (которые не были особенно благодарны за дополнительные задачи), и - чтобы сделать вещи еще более сложными - было почти невозможно сказать, что было и не было сделано по каждому проекту. Мне нужно было копаться в файлах и данных, чтобы найти информацию, и мне нужно было сделать это быстро - до того, как любые «слабые стороны» превратились в кричащего клиента.
Затем мне пришлось столкнуться с реальностью его замены. Хорошо известен тот факт, что компания нанимает нового работника дороже, чем нанимает нынешнего работника, и это проявляется в усилиях, которые требуются для найма нового работника. Мало того, что мне пришлось потратить время на собеседование, но я также должен был предусмотреть длительный период обучения для нового сотрудника, прежде чем он мог фактически приступить к работе.
Я не говорю, что для удобства было бы лучше оставить в своей команде неэффективного, но важно учитывать компромисс. И, прежде всего, абсолютно необходимо, чтобы вы разработали план перехода, прежде чем отпустить кого-то, чтобы не остаться в стороне.
2. Готовься ко всему
До того, как войти в корпоративный мир, я понятия не имел, что значило сделать, чтобы кого-то уволить. Поговорив с сотрудником в присутствии сотрудников отдела кадров, я должен был последовать за ним к его столу, посмотреть, как он упаковывает свои вещи, и вывести его из здания.
После такого публичного испытания я не удивился, когда начались шумы - мои сотрудники хотели знать, что произошло. Вы могли видеть беспокойство в их глазах и слышать их тихий, бешеный шепот: что он сделал? Он видел, что это идет? Кто следующий? Некоторые даже осмелились подойти к моему столу и спросить: «Он уволился или был уволен?» «Это потому, что он пропустил этот срок на прошлой неделе?»
Как новый менеджер, я понятия не имел, как я должен был ответить на эти давние вопросы: я должен был лгать? Быть честно? Избегать темы? Несмотря ни на что, я знал, что то, как я отреагирую на ситуацию, повлияет на общую культуру моей команды, включая то, как они работали и как они смотрели на меня как на лидера. В конце концов, HR продиктовал, что я не могу дать кому-то много подробностей, но я попытался убедить мою команду, что мы будем двигаться вперед с позитивным мышлением и будем продолжать усердно работать, чтобы обслуживать наших клиентов.
Урок здесь следующий: вы должны иметь твердый, продуманный и всеобъемлющий план, прежде чем продолжить. От предвидения того, как вы подойдете к отдельному сотруднику (включая неловкие разговоры, которые вы будете делать, когда выгоняете его из здания), до того, как вы поднимете тему с остальной частью команды, не просто умно сделай это по ходу дела. Поговорите с вашим боссом или представителем отдела кадров, чтобы выяснить, как лучше всего справиться с ситуацией.
3. Это не «из виду, из ума»
После того, как мой сотрудник собрал вещи и ушел, я подумал, что смогу вздохнуть с облегчением. Не фанат конфронтации, я с нетерпением ждал расслабляющей недели без неловких дискуссий о проблемах производительности и постоянного давления со стороны моего босса, чтобы поймать и исправить его ошибки.
Но вскоре после его отъезда меня поразило осознание: он шел домой, чтобы сказать жене и детям, что его только что уволили. Прекращение не только повлияло на него - оно повлияло на всю семью. Внезапно у меня на плечах появилась тяжелая вина, напомнившая мне, что я стал источником новой борьбы этой семьи. Я беспокоился о том, что поспешил с выводами слишком быстро, что сделал недостаточно и дал ему шанс, которого он заслужил. И это поразило меня невероятно сильно.
Поэтому после инцидента мне пришлось внимательно посмотреть на мой стиль управления. Предоставлял ли я достаточно прямого и конкретного коучинга? Я достаточно четко определил свои ожидания? Был ли источником проблемы недостаток усилий с его стороны или недостаток обучения с моей стороны? С этого момента я решил, что больше не буду думать об этих вопросах, если и когда уволу другого сотрудника, - потому что я сделаю все возможное, чтобы помочь ему или ей добиться успеха, прежде чем я прибегну к худшему - сценарий прекращения.
Увольнение сотрудника никогда не будет приятным, но в отличие от многих других страшных задач, которые вы пытаетесь убрать с дороги как можно скорее, увольнение кого-либо из вашей команды заслуживает большого количества размышлений, подготовки и сочувствия. Если вы извлечете уроки из этих уроков, уволить все равно будет непросто, но вы справитесь с этим, лишь немного больше спокойствия.
