Когда я начал свою первую управленческую роль, мой мысленный образ того, каким должен быть менеджер, был трезвым профессионалом, одетым в официальную деловую одежду. Стремясь соответствовать этому образу, я каждый день носил высокие каблуки и скрывал свою естественную улыбку под серьезным, вдумчивым выражением лица.
Я быстро понял, что обувь и недовольство не делают меня лучшим менеджером - на самом деле, не будучи собой, я усложнял отношения с моими новыми отчетами.
Теперь, 10 лет спустя, я поддерживаю нескольких коллег, когда они переходят на свои первые управленческие должности. Работая над решением своих проблем, я понял, что у всех есть предвзятые представления о том, что должен и должен делать начальник, и что эти идеи могут сбить с толку даже самого благонамеренного человека.
Вот пять наиболее распространенных предположений, которые новые менеджеры должны оспорить:
1. «Мне нужно быть больше»
Как я понял из своего опыта, заставлять себя быть кем-то, кем ты не являешься, - это не пустая трата усилий, это контрпродуктивно. Если вам неудобно быть подлинным, люди вокруг вас также не захотят рассказывать вам о своих идеях и борьбе. Выступление на переднем крае также затрудняет показ ваших отчетов о том, что вы действительно заботитесь о них, и важно, чтобы люди знали, что вы заботитесь о них.
Вы можете быть спокойным и замкнутым, общительным и общительным, или кем-то другим, и при этом оставаться отличным менеджером. Гораздо важнее понять свою роль и привести к ней свое истинное Я, чем действовать, говорить или чувствовать определенным образом.
2. «Если мои отчеты не нравятся мне, я сделал что-то не так»
Недавно мне пришлось сказать одному из моих сотрудников, что проект, над которым она работала, не оправдал ожиданий. Я нуждался в ней, чтобы быстро сделать большие улучшения, и в течение приблизительно 24 часов она была очень расстроена мной.
Это было неудобно - я хотел обратиться к ней, преуменьшить проблемы и заверить ее, что все будет хорошо. Но я знала, что ей нужно почувствовать себя способной изменить проект, поэтому я держалась на расстоянии. Когда она доставила конечный продукт, мы не только были довольны изменениями, но и поняли, что этот опыт действительно укрепил наши отношения.
Если вы заботитесь о своих отчетах так сильно, как должны, вы захотите, чтобы они вам нравились - все время.
Помните, однако, что ваш главный приоритет как менеджера не в том, чтобы его любили, а в том, чтобы предоставлять поддержку, рекомендации и отзывы, которые помогут им расти. Это не значит, что вы не вкладываетесь в их счастье и даже не можете быть их другом - многие из моих нынешних и бывших сотрудников и менеджеров стали заветными друзьями. Это просто означает, что вы думаете больше об их долгосрочном, чем краткосрочном счастье. Дружба развивается и крепнет благодаря трудным разговорам, а не вопреки им.
3. «Менеджеры говорят людям, что делать»
Если вы новый менеджер, скорее всего, вы недавно стали очень успешным участником. Будучи сотрудником, вы разработали процессы, привычки и приемы, которые хорошо сработали для вас, и, будучи менеджером, вы почувствуете необходимость привить те же привычки в своих отчетах.
Но микроуправление их деятельностью ограничит их творческий потенциал и уровень инвестиций в их работу. Я видел, как менеджеры буквально высасывают жизнь из команд, разбирая каждую электронную таблицу, электронную почту и повестку дня.
Ваша задача - не указывать отчетам, что делать, а поддерживать их в достижении целей, которые вы ставите вместе. Вместо того, чтобы рассказывать им о тактике, потратьте время на то, чтобы обсудить, что они должны сделать к концу недели, месяца или квартала, и какую поддержку им нужно от вас, чтобы туда добраться. А затем сделайте шаг назад и дайте им право владеть процессом.
4. «Чем старше вы, тем больше кредитов вы должны получить»
Одно из более сложных профессиональных отношений, с которыми я столкнулся, было с руководителем, который рассматривал меня как конкурента. Снова и снова он отвлекал внимание от моих достижений и относился к своим собственным, рассматривая мой успех как угрозу, а не как общую победу нашей команды.
То, что он не смог усвоить, - это принцип, который я сейчас закрепляю в каждом новом менеджере, с которым я работаю: достижения ваших отчетов - ваши достижения. Ваша задача - выйти из фары и позволить им сиять.
Поощряйте их делиться своими победами с компанией, будь то по электронной почте или в межфункциональной презентации. Дайте знать своему боссу, когда они делают что-то великое. Их карьера и моральный дух взлетят - и они поднимут вас и вашу команду вместе с ними.
5. «Я уже хорошо умею давать и получать отзывы»
Когда я спрашиваю новых менеджеров, обмениваются ли они отзывами со своими отчетами, ответом обычно является уверенное «да». Но потом я обнаруживаю, что мне нужно копать глубже. Часто я узнаю, что они не формируют обратную связь как обратную связь - они скрывают ее под расплывчатыми запросами и тактическими проверками проекта. Или они рассматривают конструктивную критику как одностороннее усилие, отдавая ее, а не призывая, или наоборот.
Обратная связь должна быть прямой, конкретной и действенной - и, конечно, она должна поступать из хорошего места. Ваша задача - помочь своим сотрудникам понять, как они влияют на команду, и дать им возможность продуктивно решать проблемы. И если вы хотите получить их вклад, как искренне желает большинство новых менеджеров, недостаточно просто попросить об этом. Вам нужно открыть разговор и смоделировать его для них.
Все в управлении - быть подлинным, чувствовать себя комфортно, не быть любимым, отказаться от контроля и внимания - требует ежедневной работы, даже после десятилетий практики. Но если вы новый менеджер, я надеюсь, что вы будете продолжать это делать. Построение отношений с вашими отчетами и помогая им процветать, будет одной из самых полезных и эффективных вещей, которые вы сделаете в своей карьере.
