Когда вы представляете будущее своей карьеры, вы, вероятно, видите, что поднимаетесь на вершину своей команды. Вы будете настолько хороши в своей работе, что, в конце концов, вам предложат повышение зарплаты, большой офис и новый блестящий титул, который заслуживает уважения: Менеджер.
Но переход к лидерству не только в том, чтобы быть лучшим в том, что вы делаете сейчас. Когда я получил свою первую руководящую должность, я столкнулся с проблемами, которых я никогда не ожидал, и мне пришлось приобрести совершенно новый набор навыков, чтобы эффективно руководить моей командой. Короче говоря, я чувствовал себя совершенно не готовым к должности, которую так долго хотел.
Итак, если вы думаете о переходе в управление, сначала задайте себе эти восемь вопросов. С четким представлением о положении у вас будет гораздо лучшее представление о том, готовы ли вы к этой роли и подходит ли она вам и вашей карьере.
1. Можете ли вы отпустить свой список дел?
Когда я вступил в свою первую корпоративную руководящую роль, я привык иметь список дел, полный определенных задач, которые я мог бы вычеркнуть по мере их выполнения. Но в управлении ваша повседневная работа часто менее ориентирована на задачи, чем вы привыкли.
Вместо того, чтобы заниматься отдельными проектами самостоятельно, перед вами будут поставлены более двусмысленные обязанности, которые помогут вашим сотрудникам выполнять эти задания, такие как «мотивировать вашу команду», «обеспечивать инструктаж там, где это необходимо» и «контролировать маркетинговый проект». Вы должны преобразовать эти всеобъемлющие цели управления в действенные задачи, которые вы можете выполнять ежедневно.
2. Вы великий коммуникатор?
Как мотиватор, тренер и дисциплинарная команда вашей команды, вы должны четко общаться со своей командой. Но это больше, чем просто рассказывать всем, что им нужно сделать: чтобы достичь реального успеха, вы должны быть в состоянии объяснить, почему задача должна быть выполнена, как она может быть выполнена, и влияние, которое она окажет на остальная часть компании - и все это, не слишком много общаясь, до того момента, когда вы управляете микроменеджментом. О, и вам также нужно будет предоставить подробные отзывы и достаточное признание за хорошо выполненную работу.
От начала и до конца все сосредоточено вокруг ясного, постоянного общения - с вами в качестве посредника.
3. Готовы ли вы нести ответственность за эффективность вашей команды?
Довольно страшно быть ответственным за всю команду. В конце концов, когда вы всего лишь один член команды, вы несете ответственность за свою собственную работу - и все. Но как руководитель, если кто-то из ваших сотрудников испортится, вы услышите об этом - и вы должны будете исправить ситуацию.
И решение не будет состоять в том, чтобы просто повторить критику сотруднику-нарушителю - потому что, если он или она потерпели неудачу, ответственность частично ложится на вас. Независимо от того, обеспечили ли вы достаточное обучение, проигнорировали проблему с производительностью или просто не уделяли достаточного внимания, вы должны иметь возможность критически взглянуть на то, как вы справляетесь, и выяснить, как вы можете улучшить его.
4. Можете ли вы подать отличный пример для своей команды?
Когда вы встанете на позицию руководителя вашего отдела, все глаза будут прикованы к вам. И это приносит больше давления, чем вы думаете. Каждый раз, когда вы опаздываете, уходите рано, берете ярлыки, пропускаете сроки или сплетничаете о сотрудниках, ваши сотрудники заметят - и примут это как знак того, что все в порядке, что они тоже делают эти вещи.
И конечно, может быть, вы покинули офис в 2 часа дня, потому что у вас была деловая встреча по всему городу. Но дело в том, что ваша команда всегда наблюдает - поэтому вы должны быть готовы показать лучший пример, который можете.
5. Вы великий мотиватор?
Одна из самых сложных вещей, которые я нашел в том, чтобы стать менеджером, - это научиться эффективно мотивировать свою команду. Сначала кажется, что люди должны просто знать, что им нужно делать - и делать это. И часто это действительно происходит.
Но лидерство - это не только помощь сотрудникам в выполнении минимальных требований их работы. Ваша задача теперь состоит в том, чтобы мотивировать вашу команду делать все возможное, с энтузиазмом выполнять свои задачи и помогать коллегам в достижении их целей. И это может быть сложно, особенно если у вас нет ресурсов для предоставления стимулов, таких как бонусы и повышения. Таким образом, вам придется творчески подумать и покопаться, чтобы выяснить, что еще, кроме денег, будет мотивировать ваших сотрудников.
6. Можете ли вы сделать жесткие звонки?
Как член команды, легко и ожидаемо полагаться на своего менеджера, который поможет вам принять решение и определит лучший способ действовать в сложных ситуациях. И когда ты начальник, тебе придется делать именно это для своей команды.
Итак, как вы будете реагировать, когда давний проблемный клиент угрожает снова уйти из компании? Возможно, вам также придется сделать несколько жестких звонков в отношении членов вашей команды. Что происходит, когда ранее успешный сотрудник теперь постоянно отстает? Как долго вы предоставляете коучинг, пока не примете трудное решение отпустить его или ее?
Чтобы сделать эти звонки, вы должны быть в состоянии тщательно (но быстро) продумать много информации, чтобы решить, что будет лучше для вашей команды и компании.
7. Готовы ли вы быть там для вашей команды - во всех отношениях?
Конечно, вы ожидаете, что частью ваших управленческих обязанностей будет мотивация ваших сотрудников и решение проблем с производительностью, но вы также столкнетесь с некоторыми неожиданными ситуациями. Сотрудники пришли ко мне со всем - от болезней и разводов до беременности и браков - и это только начало!
И даже если эти вещи не кажутся связанными с работой, то, что влияет на жизнь ваших сотрудников, в конечном итоге повлияет на то, как они выполняют свою работу - и как вы делаете свою. Таким образом, вы должны быть готовы ответить соответствующим образом на личном уровне, а затем выяснить, как заставить его работать в рамках остальной части команды.
8. Можете ли вы отмечать успехи вашей команды?
Хорошо, управление - сложная задача - я, наверное, ясно дал понять. Но это также невероятно полезно, совсем не так, как вы привыкли.
Например, в качестве сотрудника вы можете получить признание за отличное обслуживание клиента, хорошо выполненную работу в конкретном проекте или вашу готовность вмешаться и помочь коллеге в трудной ситуации.
Но когда вы менеджер, успехи вашей команды становятся вашими успехами. Когда клиент хвалит внимательность одного из ваших сотрудников, это тоже «хорошая работа!» Для вас. Когда ваша команда достигает цели, вы испытываете чувство гордости за то, что это было отчасти благодаря вашему лидерству. Прожектор не может светить прямо на вас, но, по моему опыту, это совершенно нормально. На самом деле, я больше радуюсь празднованию со своей командой.
Сложные вопросы? Они уверены, что есть. Но вот главный момент: вам не нужно быть на 100% уверенным в себе во всех этих областях, чтобы вступить в эту управленческую роль - потому что, несмотря ни на что, вы многому научитесь на этом пути. Пока вы знаете, чего ожидать и правильно относитесь к своей роли, у вас будет отличное начало.
