Несколько лет назад моя подруга Саманта предпринимала по всей стране движение, которое изменило мою жизнь, и я подписал контракт с ружьем из Чикаго в Портленд.
Поездка по пересеченной местности с хорошим другом - звучит весело, правда? Но это звучит как метафора управления?
Оказывается, так и было.
Подумайте об этом: если вы отправляетесь в автомобильную поездку, вы должны наметить свой курс и расписание, определить ориентиры и держать поездку в нужное русло и вовремя. И, как новый менеджер, одна из ваших многочисленных ролей заключается в следующем: вы ставите цели - как долгосрочные, так и краткосрочные, и вы следите за тем, чтобы члены вашей команды продвигались к ним.
Вот что я узнал о постановке целей и управлении, вдохновленный нашей поездкой.
Составьте свой курс
Поездка Саманты состояла не только из нескольких дней вождения по пересеченной местности, она преследовала общую цель: «Поездка в Портленд через четыре дня и прибытие благополучно». Каждый день у нас были определенные города или достопримечательности, которые мы хотели достичь в порядке чтобы остаться на пути в течение всей поездки.
Точно так же причина, по которой менеджеры ставят цели, а не просто распределяют обязанности, заключается в том, что цели дают нам ориентиры. Как и остановки на карте по пути к пункту назначения, они говорят нам, к чему мы должны стремиться и как, чтобы добиться успеха.
Я обнаружил, что для постановки целей полезен конкретный инструмент: платформа SMART. Это диктует, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени . Например, вместо того, чтобы сказать члену команды «быть отзывчивым к клиентам», более эффективно дать ей такую цель, как «в течение 24 часов после запроса предоставить полные и точные ответы без опечаток, сленга или жаргона». или «положительно решить 100% проблем клиента в течение двух дней после получения запроса».
Излагая этот дополнительный уровень специфики, каждый может прийти к единому пониманию того, что означает «быть отзывчивым». Эта ясность также поможет вам оценить эффективность людей: когда цель соответствует критериям SMART, вы можете ответить, достигнута ли она. с простым да или нет.
Построить в контрольно-пропускных пунктах
Наше путешествие имело карту, контрольные пункты и сроки. Так и тебе. Слишком часто менеджеры оказываются в порыве активности прямо перед ежегодными обзорами эффективности. Но на самом деле это самое плохое время для разговоров о целях.
Лучшее время? Все время.
Установите цели с вашими сотрудниками в начале года, а затем регулярно обсуждайте их круглый год. Убедитесь, что все остаются на курсе. Вы должны быть систематизированы, устанавливать и отслеживать сроки достижения целей через определенные промежутки времени, но вы также можете использовать неформальные мероприятия - встречи в команде, индивидуальные беседы и импровизированные чаты в коридорах - в качестве контрольных точек.
Регулярные точки касания позволяют вам отмечать, когда члены команды достигают своих целей - в то время, когда это происходит, - или перенаправлять внимание, когда это необходимо. Вы быстро научитесь, когда людям нужна ваша помощь, и вы тоже наладите отношения.
Кроме того, когда вы интегрируете производительность в текущие дискуссии, никто не будет застигнут врасплох проектом, отклонившимся от курса, и ваши обзоры в конце года могут быть сосредоточены на победах, а не на том, что не было достигнуто.
Изменить курс, если вам нужно
В то же время помните, что цели - как бизнес-цели высокого уровня, так и повседневные цели сотрудников - часто меняются. Вы можете получить новое давление со стороны конкурента. Вы можете выиграть какой-то новый бизнес, и внезапно у всех будет больше работы. Вы можете получить нового генерального директора с новым набором приоритетов.
Хорошо. На самом деле, готовьтесь к этому. Просто не забудьте привлечь своих людей к разговору. Он не только будет информировать их и принимать во внимание происходящее, но и даст всем вам возможность вместе создавать решения.
Наш второй день в дороге, яростный шторм заставил нас остановиться рано. Найдя мотель, мы перегруппировались и посмотрели на карту - мы потеряли много земли. Итак, мы изменили курс. Вместо того, чтобы сделать пару «веселых» остановок, которые мы запланировали, мы решили, что следующим днем будет «Поездка, как адский день». Мы встали рано, потратили лишние часы и вернулись на путь.
Помните Большую Картину
Наконец, важно понимать, что постановка четко сформулированных целей для вашей команды с большим количеством регулярных контрольных точек - это только часть проблемы. Хорошие цели требуют контекста - показать вашим сотрудникам, как их цели вписываются в общие цели команды, отдела и организации. Не забывайте регулярно сообщать о своей цели - и целях своего босса, и целях компании - своей команде.
Саманта и я благополучно доехали до Портленда, на самом деле не единственная наша цель. Прибытие с нашей нетронутой дружбой - это тоже большая часть. Остановка на достопримечательностях и совершение неудачных покупок - это были часть плана и часть веселья, но от них можно было отказаться, когда нам нужно было расставить приоритеты для более масштабных целей.
Саманта и я прибыли в Портленд на 4-й день с достаточным количеством дневного света, чтобы встретить друзей, которые помогли разгрузить и вернуть грузовик. Мы сделали это!
Это прекрасное чувство и на работе. И вы можете туда добраться. С четкими целями, контекстом, хорошим общением и корректировкой курса вы и ваша команда будете на пути к успеху.
