Если я не рассчитываю работать на себя, никогда в моей карьере у меня не было только одного начальника, и я готов поспорить, что для многих из вас это одно и то же.
И хотя работа с несколькими менеджерами может быть проблемой, что если вы начальник, пытаясь управлять сотрудниками вместе с несколькими другими? Как вы знаете, кто на самом деле отвечает? Как вы можете эффективно наставлять и обучать своих сотрудников, не наступая на пальцы своих коллег?
Хотя высказывание «это требует деревни» может быть полезно для воспитания детей, оно может быть немного более неприятным (и часто контрпродуктивным) в условиях работы. Если вы имеете дело со слишком многими поварами на кухне, попробуйте эти стратегии, чтобы убедиться, что вы все работаете в гармонии с одной и той же целью.
1.
Несколько лет назад я работал в небольшой фирме, которая делила помощника для всей группы. Он был там, чтобы помогать каждому из нас по мере необходимости, и мы, в свою очередь, должны были управлять им, наставлять его и учить его как можно больше о компании и наших соответствующих дисциплинах. Мы все были рады получить дополнительную помощь и сразу же составили наши собственные списки проектов, с которыми он мог бы помочь.
Эта проблема? Никто из нас не проверил друг друга, прежде чем выбросить наши списки дел на нового парня, и в результате получился проектный суп. Без надлежащей координации и коммуникации мы не смогли бы создать ничего приятного, не говоря уже о том, чтобы быть конструктивными наставниками для нашего нового члена команды.
К счастью, мы довольно быстро усвоили самое важное правило совместного управления: вы обязательно должны координировать свои усилия. Если вы этого еще не сделали, отложите постоянное совещание или систему, которая позволяет каждому менеджеру видеть, что происходит у всех остальных, и корректировать задачи и обязанности по мере необходимости. В моем случае мы регулярно встречались, чтобы обсудить проекты, над которыми он хотел работать, и решить, кто и когда будет с ним работать. В то время как вещи всегда подходили, и приоритеты менялись, было легко импровизировать, зная, что мы все объединены в наших усилиях управлять им вместе, и результат был полезным опытом для всех вовлеченных.
2.
Конечно, одна из самых сложных вещей в совместном управлении - это ждать своей очереди. Даже если вы в полной мере оцените важность проекта, на котором сфокусировал ваш сотрудник Боб из бухгалтерии, для вас вполне естественно беспокоиться о том, чтобы он или она были освобождены для работы над вашим. На самом деле, вы даже можете испытать соблазн соблазнить вашего сотрудника завершить проект Боба немного раньше, так что ваш может начать работать еще раньше.
Это плохая идея, и не только потому, что это несправедливо по отношению к Бобу. Возьми мою первую работу, например. У меня в офисе было, по крайней мере, пять человек, и каждый любил подходить ко мне с срочностью пожара с четырьмя сигналами тревоги. Однажды, когда я учился составлять пресс-релиз, который должен был выйти на следующее утро, другой менеджер отвел меня, чтобы помочь с проектом, который должен был выйти во второй половине дня. По ее мнению, ее проект был явно приоритетным. После обеда я помог ей, а затем вернулся к своему пресс-релизу после того, как большая часть офиса ушла домой на ночь. К сожалению, хотя, поскольку мое обучение было прервано, я пропустил несколько важных шагов и представил релиз с серьезной ошибкой.
Хотя менеджер, который вытащил меня, возможно, справился со своей задачей, ее неуважение к другим задачам на моей тарелке привело к ошибке, которая затронула всю компанию. Другими словами, уделите время обдумыванию общей картины, прежде чем просить своего сотрудника расставить приоритеты в вашей работе. Даже проекты, которые не кажутся важными или чувствительными ко времени, могут обогатить знания этого человека о фирме или в конечном итоге сделать его или ее лучше на работе. Это означает, что он или она будет делать лучшую работу для вас тоже.
3.
И последнее, но не менее важное: всегда не забывайте проверять температуру вашего сотрудника и ваших коллег-менеджеров. Наличие нескольких менеджеров может быть довольно напряженным, особенно если кто-то относительно новичок в этой области или на рынке труда в целом. Прилагая искренние усилия, чтобы время от времени проверять, чтобы ваш сотрудник справлялся с рабочей нагрузкой, вы сможете понять, как идут дела - и когда он или она могут приближаться к перегрузке.
Например, в моей фирме был портье, который был настоящей рок-звездой. Он каким-то образом был в состоянии справиться со всем, что мы бросали в него с легкостью, и он всегда делал звездную работу. Само собой разумеется, мы всегда держали его довольно занятым. Итак, когда он сообщил нам, что однажды уходит, казалось бы, на ровном месте, мы все были ошеломлены.
Оказалось, он тонул в работе, но он был слишком предан команде и фирме, чтобы когда-либо говорить «нет» никому из нас. Если бы даже один из нас потрудился бы спросить, как он продержался, мы бы хотя бы показали, что заботимся о том, как наши проекты влияют на его рабочую нагрузку, и мы, возможно, смогли бы немного его ослабить.
Мы все знаем, что наблюдаемый горшок никогда не кипит, но оставленный без присмотра, он обязательно закипит. Это особенно верно, когда у вас есть несколько человек, управляющих одним и тем же сотрудником. Переусердствуйте, и этот сотрудник, скорее всего, почувствует, что вы все просто проверяете его или ее. Вместо этого по очереди проверяйте у своего сотрудника, как идут дела. Возьмите чашку кофе вместе, вступите в непринужденную беседу о выходных, и пока вы в ней, плетитесь в каком-нибудь магазине. Самое главное, чтобы этот человек знал, что вы готовы выслушать и помочь, если нагрузка на его проект становится слишком большой.
Если вы обнаружите, что управляете сотрудниками с другими коллегами, постарайтесь думать об этом не столько как о конкуренции за ресурсы, а как о совместной работе. Вы обнаружите, что можете помочь развить и мотивировать команду, которой вы все будете гордиться, называя свою собственную.
